Bureaucratie Agile - Quand les Pratiques deviennent des Principes

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Auteur : Jim Highsmith
Source : Agile Bureaucracy: When Practices become Principles
Date : 10/07/2012


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 31/08/2012


Traduction :

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Dans son livre De moyennes à excellentes : pourquoi certaines entreprises font le saut ... et d'autres pas, Jim Collins écrit que les grandes organisations essayent à la fois de préserver leurs valeurs fondamentales et leurs principes, puis si nécessaire de les adapter au fil du temps pour impulser le progrès (ce livre, écrit en 2001, se classe toujours parmi les 200 meilleurs livres sur Amazon). Comme avec la plupart des choses, c'est facile à dire, difficile à faire.

Le Manifeste Agile a été soigneusement rédigé pour promouvoir l'adaptabilité, pour éloigner les gens d'une interprétation trop rigide des principes. Prenez par exemple le principe de livraison, "Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts." Il aurait été beaucoup plus facile d'écrire ce principe comme ceci : "Livrez un logiciel opérationnel tous les deux semaines ", mais cette formulation entraînerait les gens vers la rigidité (ils y arrivent par leurs propres moyens en tout cas).

Par ailleurs, ce qui se passe dans de trop nombreuses organisations c'est que les pratiques se figent et sont progressivement élevées au niveau de principes, quelque chose qui ne peut pas être transgressé. Une bonne pratique, "la mêlée quotidienne", se bureaucratise quand elle est interprétée en "Vous devez faire des mêlées quotidiennes !". Lorsqu'on les interroge, les partisans de ce principe tout fraîchement couronné répondent habituellement par "en fait, Joe Jones qui a écrit un livre sur l'agilité le dit à la page 48". Ils oublient la raison pour laquelle ils utilisent cette pratique, qui devient de facto un standard plutôt qu'une ligne directrice".
Ce qui se passe, c'est que, lentement mais sûrement, les bonnes pratiques deviennent de mauvais principes, ou des pseudo-principes, et des commentaires tels que "vous ne pouvez pas le faire parce que cela va à l'encontre de notre entreprise ou des principes de l'équipe" deviennent de plus en plus fréquents. Les principes et les valeurs sont un élément essentiel pour maintenir les individus alignés et engagés dans les organisations, mais plus vous empilez des pseudo-principes au-dessus des principes, moins les organisations sont en mesure de s'adapter. Cette surabondance de principes devient un obstacle au changement et à l'adaptation. Il est souvent difficile de se débarrasser de ces pseudo-principes parce que certains groupes au sein de l'organisation y croient fermement. Les pseudo-principes semblent corrects à la surface, mais leur nombre crée une extrême lourdeur. Deux principes peuvent effectivement être corrects, mais des dizaines peuvent générer des problèmes.
Malheureusement, la plupart des pseudo-principes ne sont pas aussi faciles à identifier que dans l'exemple de la mêlée quotidienne ci-dessus. Et même les bons principes peuvent être mal appliqués. Une fois, j'ai fait connaissance d'un responsable d'équipe qui se querellait avec les membres de l'équipe. Sa réponse lorsqu'il y avait des plaintes était : "L'une de nos valeurs dans l'équipe est une communication franche et honnête. Je suis juste franc et honnête". Il a dû être retiré de l'équipe.
Les principes sont précieux pour les équipes et les organisations. L'une des raisons pour lesquelles le mouvement Agile a eu un tel succès, depuis plus de 10 ans, est grâce à ses principes fondamentaux exprimés dans le Manifeste Agile. Cependant, les principes peuvent être tordus et un flot de pseudo-principes peut conduire à la bureaucratie Agile, qui réduit la grande capacité d'adaptation et de flexibilité que le mouvement Agile mettait justement en avant dès le début.