Voir la source de Comment coacher vos collaborateurs en 6 étapes

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Auteure : Shana Montesol Johnson<br />
Source : [http://developmentcrossroads.com/2011/06/how-to-coach-your-staff/ How to Coach Your Staff in 6 Steps]<br/>
Date : 01/06/2011<br/>
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Traducteur : Fabrice Aimetti<br />
Date : 14/09/2020<br />
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Traduction :<br />
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[[Fichier:Managers-Guide-to-Coaching.jpg|left|150px|link=]]'''Vous avez donc décidé d'adopter une approche de coaching pour le management de vos collaborateurs.''' Vous savez [[Quand_le_coaching_est_une_mauvaise_idée|quand vous ne devez ''pas'' coacher]], et [["A" pour Attitude|quand cela peut être un outil efficace]].  Mais comment commencer ?<br/>
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Avant d'en arriver là, si vous ne savez '''pas très bien ce qu'est le coaching et pourquoi les managers voudraient le faire''', vous pouvez regarder la vidéo de 2,5 minutes ci-dessous.<br/>
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'''Si vous êtes prêt à commencer à coacher vos collaborateurs''',  ou même si vous ne managez pas de collaborateurs, mais que vous voulez essayer une approche de coaching avec vos collègues, vos clients, voire votre patron, je vous recommande mon '''livre préféré sur le coaching en milieu professionnel''', [https://www.amazon.com/gp/product/0814409822/ A Manager's Guide to Coaching].  Les auteurs [http://www.riverstoneendeavors.com/ Brian Emerson] et [http://www.anneloehr.com/ Anne Loehr] décrivent un processus en six étapes permettant aux managers de coacher leurs collaborateurs.  L'acronyme de ce processus est '''W.I.N. B.I.G.''' et bien que je ne sois pas une fan des acronymes inventés qui épellent de vrais mots, j'admets que cela rend l'approche plus facile à retenir.  J'aime leur méthode parce qu'elle est '''simple, puissante et qu'elle tient compte de la dynamique du patron et du subordonné direct'''.<br/>
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Comme pour tout type de coaching, '''les questions constituent la pierre angulaire de la conversation'''. Les bonnes questions peuvent aider la personne coachée (c'est-à-dire la personne qui reçoit le coaching) '''à prendre conscience et à passer à l'action'''. Le livre comprend des exemples de questions pour chaque étape du processus.  En voici un résumé :<br/>
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==('''W'''onder) S'interroger sur la cause profonde==
Plutôt que de vous lancer dans la résolution de problèmes, '''commencez par vous demander ce qui peut en être la ''cause'''''. Cela permet de définir plus clairement le problème.<br/>
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Voici quelques questions que vous pouvez poser au cours de cette phase :
* Selon vous, quelle est la cause réelle de cette situation ?
* Qu'est-ce qui vous empêche d'atteindre votre objectif ?
* Qu'est-ce qui, dans cette situation, vous empêche de dormir la nuit ?
* En quoi n'êtes-vous pas la personne que vous aimeriez être dans cette situation ?

==('''I'''nvestigate) Enquêter sur les besoins - Vision==
Posez des questions pour aider votre coaché à '''comprendre ce qu'il veut vraiment dans cette situation'' et qui (par exemple, quel genre de personne) il veut être dans cette situation.<br/>
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De telles questions peuvent aider à clarifier les choses :
* À quoi ressemble l'état final souhaité ?
* Que faudrait-il pour que vous vous sentiez vraiment bien dans cette situation ?
* Comment aimeriez-vous que les gens vous décrivent à mesure que vous progressez dans cette situation ?

==('''N'''aming) Nommer les solutions possibles==
Aidez votre coaché à '''réfléchir aux moyens de résoudre le problème'''.  Encouragez-le à générer de nombreuses options (plausibles et apparemment non plausibles), sans les évaluer au départ.  Vous pouvez lui proposer vos propres idées, mais sachez qu'elles auront plus de poids simplement parce qu'elles viennent du Patron.<br/>
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Pour lancer la réflexion, vous pouvez poser des questions comme :
* Quels sont les moyens de parvenir à ce [résultat souhaité] ?
* Que devez-vous faire pour arriver à ce résultat ?
* Comment Elon Musk résoudrait-il le problème ?  Mère Térésa ?  Lady Gaga ?  [vous comprenez l'idée]
Une fois que votre coaché dispose d'une liste sérieuse de solutions possibles, aidez-le à '''les analyser et à en choisir une'''.  Concentrez-vous sur ''le coaché'', plutôt que de lui dire quelle option ''vous'' préférez.  Vous pouvez lui demander :
* Laquelle des solutions possibles vous rapproche le plus de ce que vous voulez ?
* Quelle solution possible est votre préférée ?  Qu'est-ce que cela vous apporterait ?
'''Ce n'est pas parce que votre coaché préfère une certaine solution que vous devez la soutenir.''' Emerson et Loehr suggèrent que s'ils proposent une solution que vous ne pouvez pas soutenir, pour des raisons commerciales plutôt que pour votre préférence personnelle, vous pouvez dire quelque chose comme : "C'est une solution possible ; voici ce que je peux soutenir et voici la partie (et la raison) que je ne peux pas soutenir.  Qu'est-ce qui pourrait encore vous permettre d'atteindre votre objectif en tenant compte de ces éléments ?"

==('''B'''uild) Élaborer un plan - Action==
Aidez votre collaborateur à '''élaborer un plan pratique, réalisable et [https://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART SMART]''' pour l'amener là où il veut aller.  Vous pouvez demander :
* Quelles mesures devez-vous prendre pour atteindre votre objectif ?
* Quand allez-vous le faire ?
* De quel type de soutien ou de ressources avez-vous besoin pour garantir le succès, et comment les obtiendrez-vous ?

==('''I'''nsure) S'assurer des actions - Responsabilité==
Une fois que votre collaborateur a un plan d'action, vous devez lui '''demander de rendre compte des prochaines étapes'''. Sinon, il est probable qu'il sera trop monopolisé par le travail quotidien et qu'il ne mettra pas en oeuvre le plan.  Vous pouvez lui demander :
* Pouvez-vous me dire comment cela se passe ?
* De combien de temps avez-vous besoin avant de revenir me voir ?
'''Discutez de ce que vous devez faire s'il ne respecte pas ses engagements.''' Vous pourriez demander : "Comment voulez-vous que je fasse le suivi si je n'ai pas de nouvelles de vous ?" ou "Si vous ne faites pas le suivi, comment dois-je vous aider à vous remettre sur la bonne voie ?"  Et puis, assurez-''vous'' de faire le suivi.  Si vous ne le faites pas, cela envoie un mauvais message et compromet les solutions d'accompagnement futures.

==('''G'''ive) Procurer une affirmation - Validation==
Cette étape peut être utilisée à tout moment pendant le coaching, mais elle est particulièrement importante à la fin.  '''Reconnaissez le travail intense du coaché et son engagement à se développer sur le plan professionnel et personnel.'''<br/>
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Pour faire acte de reconnaissance, posez-vous la question :
* Quelles sont les forces que je vois chez cette personne en ce moment ?
* Qu'est-ce que je vois dans cette personne qu'elle ne voit peut-être pas en elle-même ?
* Qui est cette personne en ce moment et en quoi est-elle différente d'il y a un mois ?
Quoi que vous disiez, '''soyez sincère'''.  Et après avoir fait acte de reconnaissance, '''faites une pause et laissez les choses venir'''.<br/>
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C'est la méthode, en quelques mots.  Bien sûr, elle va plus loin que cela, et si vous êtes intéressé, je vous recommande de lire le livre en entier.  Mais en attendant, '''ne laissez pas cela vous empêcher d'adopter une approche de coaching'''. Même en posant des questions ouvertes de temps en temps, plutôt que de donner votre avis tout de suite, vous pouvez aider vos collaborateurs à approfondir leur prise de conscience et à être inspiré pour agir.<br/>
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'''Avez-vous essayé une approche de coaching au travail''', soit avec des personnes que vous managez, soit avec des collègues, soit pour ceux d'entre vous qui travaillent dans l'aide et le développement, avec vos partenaires et interlocuteurs locaux ?  Comment s'est déroulé le processus pour vous ?  Quels ont été les résultats ?  J'aimerais en savoir plus dans les commentaires ci-dessous.