Comment faire Yokoten ?

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Auteur : Jon Miller (@GembaPantaRei)
Source : How to Do Yokoten
Date : 21/03/2011


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 17/09/2011


Traduction :

yokoten_kaizen_culture.png

Ces derniers temps, je n'ai pas arrêté d'avoir en tête un mot japonais. Yokoten signifie "le déploiement horizontal" et se réfère à la pratique de copier les bons résultats issus du Kaizen d'un domaine vers d'autres domaines. Yokoten s'applique plus largement à la copie des idées de conception de produits ainsi que des meilleures pratiques en général. Le "partage des meilleures pratiques" se rapproche de la signification de Yokoten. Dans les entreprises modernes cette expression implique souvent l'envoi de présentations PowerPoint par emails, la comparaison des résultats entre les divisions et le fait de débattre sur des détails. Ce qui distingue Yokoten et me persuade de conserver le terme japonais, c'est le fait que ce mot de 7 lettres contient non seulement la pratique de la copie des meilleures pratiques (il n'y a pas mieux), mais aussi la culture du "aller voir" et partager les informations entre les départements, et plus crucial encore partager à la fois sur les succès et les échecs.
Comme de nombreux mots japonais que nous trouvons dans le lexique Lean, l'expression Yokotenkai est d'usage courant dans la langue, en dehors de la communauté des gens qui pratique le Kaizen (même si toutes les entreprises japonaises ne le font pas). Nous pouvons faire du "Yokoten de Yokoten" en étudiant Toyota et comment ils le font. Ils ont commencé il y a 60 ans lorsque leurs managers et ingénieurs ont voyagé aux Etats-Unis pour apprendre auprès des principaux fabricants américains. Chez Toyota, aujourd'hui, l'idée est que le Kaizen n'est pas complet tant que le Yokoten n'a pas eu lieu et que l'apprentissage n'a pas été partagé avec les autres. Yokoten fait partie de la culture. Il est même raisonnable de dire que c'est une exigence du poste.
Le Kaizen doit aboutir à un standard, et Yokoten signifie que les standards doivent être copiés par les autres. Cependant, il ne suffit pas de copier tel quel les bons Kaizens, il faut adapter et améliorer l'apprentissage de son propre processus. Yokoten ne consiste pas seulement à copier les meilleures pratiques de processus, mais aussi l'état d'esprit qui a conduit au succès et toute autre information sur le contexte de ce succès (comment il a été atteint).
Au sein des 8 étapes pratiques de résolution de problèmes, connues sous le nom de TBP (Toyota Business Practice), l'activité Yokoten arrive à l'étape 8.

  1. Clarifier le problème
  2. Décomposer le problème
  3. Fixer un objectif
  4. Analyser les causes racines
  5. Développer des contre-mesures
  6. Mener les contre-mesures jusqu'au bout
  7. Évaluer à la fois les résultats et le processus
  8. Standardiser les réussites, tirer les leçons des échecs

Dans le cycle PDCA, Yokoten se passe à l'étape (A), correspondant à l'étape 8 ci-dessus.
pdca_cycle_and_yokoten.png
J'avais récemment à l'esprit Yokoten parce que j'ai l'opportunité de renforcer la culture Yokoten au sein de ma nouvelle société : Kaizen Institute. Nous sommes un peu plus de 350 personnes avec des bureaux dans 27 pays et actifs dans plus de 40. Nous sommes loin d'être parfait, mais collectivement, nous sommes une organisation pleine de trésors à demi-enterrés. Mes collègues ont partagé quelques exemples fantastiques d'accompagnement de la mise en place d'une culture Kaizen dans les domaines de la santé, du commerce de détail, du gouvernement, de l'hôtellerie, des banques, des organismes à but non lucratif et bien sûr diverses industries manufacturières, partout dans le monde. Bien que ces exemples nous inspirent, l'opportunité de déployer des pratiques réussies de conseil aux entreprises d'une business unit à une autre est ce que je trouve de vraiment excitant. Ce ne sera pas facile, et il faudra plus que simplement traduire des procédures et des check-lists. Tout comme Toyota l'a appris, il ne suffit pas de copier le résultat d'un bon Kaizen, nous devons également copier la pensée qui a abouti au bon Kaizen. Ce n'est pas seulement une grande opportunité pour nous ; avec un nom de société comme Kaizen, faire Yokoten à fond est une question d'intégrité.
Yokoten est une partie essentielle du succès à long terme dans une culture Lean, mais peut aussi avoir un grand impact sur ​​les résultats à court terme. Yokoten démultiplie le succès. Effectuer un bon Kaizen et copiez les résultats, et vous reproduisez immédiatement l'impact. Pourtant, nous n'entendons pas tellement de choses sur Yokoten. Pourquoi ? Dans une entreprise typique les meilleures pratiques peuvent se perdre au milieu du bruit, enfouies sous les tentatives quotidiennes d'extinction d'incendies ou même délibérément cachées des autres pour faire valoir sa propre personne ou son groupe uniquement. Il peut y avoir des systèmes d'intéressement en place qui peuvent empêcher Yokoten de se produire. Il y a d'autres obstacles à Yokoten, y compris un manque de standards documentés par suite de Kaizen, une pauvre culture du "aller voir", ou pas de métriques ou de moyens sur lesquels se mettre d'accord pour savoir ce qui est en fait une meilleure pratique.
Une fois que ces questions culturelles sont abordées, la réponse à "comment faire Yokoten ?" devient relativement simple et peut se résumer en un mot : la communication. Les dirigeants doivent activement aller sur le terrain, reconnaître le bon travail et exiger des autres d'aller voir. Le management doit organiser des présentations des projets Kaizen réussis et inviter des collègues à participer et à apprendre. Les chefs d'équipe et de département doivent activement encourager les membres à étudier des exemples de Kaizen, les motiver pour commencer à pratiquer Kaizen par eux-mêmes. Les chefs de projet et les professionnels de l'amélioration continue doivent inscrire Yokoten sur leurs check-lists et mener un suivi rigoureux.
Il y a une autre expression japonaise qui est souvent associé à la mise en place d'une culture Yokoten. C'est Kaze Toushi (風通し) qui signifie littéralement "ventilation" ou "le vent qui souffle au travers" et qui se réfère à l'ouverture ou à la facilité de communication au sein d'une organisation. Lorsque cette ventilation ou circulation d'informations est pauvre, Yokoten ne se produit pas. La façon de faire Yokoten c'est juste de commencer à partager les meilleures pratiques et de demander aux autres de les apprendre. Etant donné que les comportements, les normes et les systèmes d'intéressement sont identifiées comme bloquant le flux d'informations et le partage des succès et des échecs, cela devient une opportunité de pratiquer Kaizen au niveau organisationnel. Ce qui est particulièrement enrichissant et j'ai l'espoir de m'attaquer très bientôt à mon entreprise.