Comment savez-vous que vous êtes une organisation Lean ?

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Auteur : Mattias Skarin
Source : How you know you are a Lean organisation
Date : 03/08/2011

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 04/08/2011


Traduction :

Vous pouvez embrasser le Lean de différentes manières. Vous pouvez utiliser des outils Lean, vous pouvez vous former au Lean et vous pouvez embrasser les valeurs du Lean (le Système de Production Toyota, "TPS" pour être exact).

Mais comment savez-vous que vous êtes une organisation Lean ?

1. Vous définissez la valeur du point de vue du client final


Jetez un oeil à vos produits et posez-vous la question : apportent-ils de la valeur à nos clients finaux ? Si non, pourquoi ? Nous pouvons aller très loin pour élaborer des produits, mais c'est lorsque nous entrons dans la tête de nos clients, que nous comprenons leurs problèmes et leurs défis, et que cette lumière nous guide à travers le flux de valeur, que nous créons d'excellents produits.

2. Vous avez défini un processus/flux de valeur pour livrer cette valeur


Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne comprenez pas. Donc savoir à quoi ressemble le processus constitue la première étape. Une cartographie du flux de valeur, un tableau kanban peuvent être des outils pour en apprendre plus. Le point essentiel est de comprendre que tout changement réalisé sur ce flux de valeur est plus facile à vendre si toutes les personnes impactées peuvent le voir. Y compris abandonner des objectifs fonctionnels au bénéfice de ce flux de valeur.

3. Le management réduit continuellement le Lead time du flux de valeur


Il y a plusieurs points subtils à considérer :

(1) Implication du management. En comprenant comment le travail est effectué, il est possible de l'améliorer. Nous devons passer moins de temps en réunions à discuter de l'état de l'organisation et plus de temps pour l'améliorer.

(2) Valeur. Quelle est la valeur ajoutée du travail réalisé par le management ? S'il améliore le flux de valeur, il diminue notre délai de mise sur le marché[1] ainsi que l'obsolescence des stocks de conception.

(3) Confiance. Si le management est impliqué dans l'amélioration de l'état de l'organisation, il contribue à bâtir une relation de confiance avec les gens.

(4) Durabilité. Les gens vont et viennent. Comment pouvons-nous nous assurer que les améliorations ne vont pas simplement s'arrêter parce que l'une des personnes clés nous quitte ? Pour contrer cela, nous devons maintenir les compétences nécessaires pour améliorer notre flux de valeur. On peut le faire en les développant au niveau du management et en l'intégrant naturellement dans la formation des managers.

(5) Perfection. Combien de fois n'ai-je pas vu des organisations cesser de s'améliorer une fois qu'elles avaient atteint la première place sur le marché ? Un département informatique qui ignore des améliorations potentielles parce qu'il considère désormais être "assez bon" ? Maintenir le point (1) est la chose la plus difficile à faire. Si nous éliminons constamment les délais de mise en route[2] pour traiter un lot, que nous continuons à nous former sans retenue, nous supprimons alors la nécessité de traiter de grands lots de travaux dans le flux. Et nous pouvons alors vraiment donner au client ce qu'il veut, quand il le veut.


  1. Time to market
  2. NdT : voir SMED ou Single Minute Exchange of Dies