Voir la source de Comment vaincre la résistance au changement

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Auteur : Gustavo Razzetti<br/>
Source : [https://liberationist.org/how-to-overcome-resistance-to-change-in-the-workplace/ How to Overcome Resistance to Change]<br/>
Date : 12/10/2019<br/>
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Traducteur : Fabrice Aimetti<br/>
Date : 01/11/2019<br/>
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Traduction :<br/>
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Ne punissez pas la résistance, récompensez plutôt la participation.<br/>
 "Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent quand on essaye de les changer." - Peter Senge
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''Image by Feodora/ licensed via AdobeStock''<br/>
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Vaincre la résistance au changement est une priorité cruciale pour les cadres supérieurs. Quand le changement échoue, nous accusons les gens.<br/>
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Ce modèle mental est tout sauf utile.<br/>
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L'idée qu'il y a une résistance au changement - et que les dirigeants doivent la surmonter - fait des employés le problème et des managers des héros.<br/>
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Les gens ne résistent pas au changement proprement dit. Cette croyance provoque des discussions et des problèmes improductifs - nous confondons les objections avec un manque de collaboration.<br/>
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Et si nous arrêtions de nous concentrer sur la lutte contre la résistance pour encourager la participation à la place ?<br/>
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==Les gens ne résistent pas au changement proprement dit==
Nos modèles mentaux sont tellement enracinés qu'on ne s'en rend pas compte.<br/>
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Entre 50 et 75% des initiatives de changement échouent. Mais accuser la résistance au changement [https://hbr.org/2017/07/stop-using-the-excuse-organizational-change-is-hard n'est pas une bonne excuse]. Comme le soutiennent Beer, Eisenstat et Spector : "la plupart des programmes de changement sont guidés par une théorie du changement qui est fondamentalement erronée".<br/>
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Pour que le changement prenne, [https://www.amazon.com/dp/B07MW8FW3N la recherche montre] qu'il doit être volontaire et motivé en interne plutôt qu'imposé de l'extérieur.<br/>
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Cependant, la plupart des approches du changement reposent sur la contrainte ou la manipulation.<br/>
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Les managers considèrent que la "résistance inhérente au changement" de la part des gens est le problème. Et ils essayent d'"éduquer" les gens ou de changer leurs attitudes.<br/>
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Ce n'est pas le changement, mais une mauvaise / triste mise en oeuvre à laquelle les gens résistent.<br/>
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Comme l'expliquent Eric Dent et Susan Galloway Goldberg [https://www.researchgate.net/publication/248815676_Challenging_Resistance_to_Change dans cet article], une mauvaise interprétation et l'arrogance du management ont déformé ''la résistance au changement''. On s'est trompé sur le concept original.<br/>
 L'accent mis sur l'individu en tant que problème, transforme les employés en coupables.
On attribue à Kurt Lewin la notion de ''résistance au changement''. Le psychologue allemand l'a définie comme un phénomène systémique et non psychologique. Une résistance peut survenir n'importe où dans le système.<br/>
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Plusieurs auteurs ont déformé sa théorie et ont fait de la résistance une question psychologique. Zander, par exemple, a caractérisé la résistance comme "un comportement destiné à protéger un individu des effets d'un changement réel ou imaginaire"".<br/>
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Lorsque le changement échoue, les managers accusent les gens.<br/>
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L'accent mis sur l'individu en tant que problème, transforme les employés en coupables. Toutes les solutions prescrites doivent être mises en oeuvre par le manager. C'est leur travail de neutraliser la résistance des gens.<br/>
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La plupart des auteurs croient que les employés peuvent être manipulés. En retenant des informations ou en laissant entendre de futurs avantages - comme une augmentation de salaire - les entreprises peuvent augmenter l'obéissance.<br/>
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La résistance au changement est devenue un terme péjoratif. Le fait d'étiqueter les employés comme tel stigmatise les gens. Plutôt que de s'ouvrir, ils résisteront davantage.<br/>
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Et si nous abordions le changement comme un signal plutôt que comme un problème ?<br/>
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Plutôt que d'être arrogant, faites preuve d'empathie et mettez-vous à la place de votre équipe. Comprendre ce qui motive la résistance. Au lieu d'accuser les gens, utilisez la résistance comme carburant pour le changement.<br/>
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==La résistance au changement est un signal==
J.P. Kotter, dans Leading Change (HBR), rapporte que lorsque les organisations tentent un changement important, les employés adoptent souvent la nouvelle vision et veulent la concrétiser.<br/>
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Mais certains obstacles empêchent l'exécution.<br/>
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Tony Heath suggère de remplacer le mot "résistance" par "objection".<br/>
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Le consultant lean six sigma explique que le mot "résistance" caractérise les gens qui ne veulent pas suivre nos plans de changement. Mais, selon lui, ces gens méritent plus de reconnaissance que cela.<br/>
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[https://wikiagile.cesi.fr/index.php?title=Rempla%C3%A7ons_%27R%C3%A9sistance%27_par_%27Objection%27 S'appuyant sur ses apprentissages en tant qu'ancien thérapeute (fr)], Heath suggère qu'il est inutile de diagnostiquer quelqu'un comme un "résistant". Cela a des conséquences négatives tant pour le patient que pour le professionnel.<br/>
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Étiqueter les personnes ne donne également aucune indication utile sur ce qu'il faut faire. C'est une prophétie auto-réalisatrice.<br/>
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Au lieu de penser, "les gens résistent au changement", essayez de dire "les gens s'opposent au changement".<br/>
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La résistance est un signal qui peut fournir de belles prises de conscience. Il n'est pas nécessaire d'agir en mode défensif. Adoptez plutôt une approche avec un esprit d'apprentissage.<br/>
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La plupart du temps, la résistance est le symptôme d'un problème plus important, [https://liberationist.org/what-resistance-to-change-reveals-about-your-leadership/ comme je l'ai écrit ici].<br/>
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===Les gens résistent à l'épuisement===
Les initiatives de changement exigent que les employés assument des tâches supplémentaires qui les épuisent. Ce qui ressemble à de la paresse, c'est toujours de l'épuisement.<br/>
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La maîtrise de soi représente le pouvoir mental dont nous avons tous besoin pour nous concentrer, innover et continuer malgré l'échec. La maîtrise de soi renforce la résilience nécessaire pour favoriser le changement.<br/>
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La recherche montre que la maîtrise de soi est une ressource épuisable. Comme cité dans le livre [https://www.amazon.com/dp/B0030DHPGQ Switch], quand les gens font un 
burnout, ils ne peuvent plus contrôler leurs émotions et leurs comportements.<br/>
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''Votre équipe est-elle surchargée ? Établissez-vous des priorités claires ?''<br/>
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===Les gens résistent à un manque de but===
Pour mobiliser les employés, ils doivent comprendre le "pourquoi" du changement. Habituellement, ils se concentrent sur les avantages de l'entreprise, mais ne parviennent pas à les rendre pertinents pour les employés.<br/>
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Comme l'explique Alden Mill dans [https://www.amazon.com/Unstoppable-Teams-Essential-High-Performance-Leadership/dp/B07NZWHC9W Unstoppable Teams], les gens sont motivés par la volonté de survivre et un désir de gain personnel. Mais, lorsqu'ils ne tiennent pas compte de leurs craintes au sujet de leur survie, ils peuvent se concentrer sur leur volonté de s'épanouir.<br/>
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C'est à ce moment-là qu'un désir animé prend le dessus. Nous aspirons tous à faire partie de quelque chose de plus grand que nous-mêmes.<br/>
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''Établissez-vous un lien entre les initiatives de changement et la mission globale ? Comment les gens peuvent-ils contribuer ?''<br/>
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===Les gens résistent à la stupidité===
Certaines initiatives de changement n'ont aucun sens. La pression du comex ou le besoin d'être perçu comme un moteur d'innovation poussent les organisations à prendre des décisions insensées.<br/>
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''Les gens n'aiment pas la stupidité - ce qui ressemble à de la résistance est habituellement du simple bon sens.''<br/>
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Encouragez les gens à remettre en question vos idées de la même façon que vous n'êtes pas d'accord avec les leurs. Adoptez une [https://liberationist.org/radical-candor-how-to-challenge-people-without-being-a-jerk/ candeur radicale] - challengez directement les gens tout en leur montrant que vous vous souciez d'eux personnellement.<br/>
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''Écoutez les objections des gens. Les nouvelles initiatives passent-elles le test du bon sens ?''<br/>
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==Cessez de combattre la résistance, encouragez plutôt la participation==
La résistance est un signe que nous nous [https://liberationist.org/how-to-leave-your-comfort-zone-for-the-better/ étirons au-delà de notre zone de confort].<br/>
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Nous luttons tous à faire quelque chose pour la première fois. Il faut du courage, des efforts et de la pratique pour développer de nouvelles habitudes.<br/>
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Voici comment promouvoir la participation en me basant sur ma recherche et mon expérience [https://liberationist.org/programs/turn-constraints-into-a-superpower/ d'accompagnement des organismes de qui ont surmonté les résistances].<br/>
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===Réfléchissez à votre comportement===
Changez la façon dont vous changez plutôt que d'essayer de changer les gens.<br/>
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Au lieu de combattre la résistance, faites attention au signal. Que dit [https://liberationist.org/what-resistance-to-change-reveals-about-your-leadership/ la résistance au sujet de votre leadership] ?<br/>
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Les employés ne sont pas les coupables. Ils peuvent devenir vos meilleurs alliés et vos défenseurs du changement. Blâmez-vous les gens ? Ou utilisez-vous leurs feedbacks pour avoir un meilleur soutien ?<br/>
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Ne vous concentrez plus sur la lutte contre la résistance, mais sur la conception d'une culture qui favorise la participation.<br/>
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===Bâtissez une culture du changement===
Concentrez-vous sur le contexte et les diverses relations plutôt que sur l'individu. Évitez de transformer la résistance en quelque chose de personnel.<br/>
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[https://liberationist.org/how-to-build-a-fearless-culture/ L'innovation exige la participation]. Le changement peut (et doit) se produire n'importe où dans l'organisation. La voix de chacun compte - créez un espace sûr où les gens peuvent s'exprimer.<br/>
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La créativité est un sous-produit de la sécurité psychologique. [https://liberationist.org/high-performing-teams-need-psychological-safety/?preview=true&_thumbnail_id=8643 Les équipes hautement performantes se sentent en sécurité] pour partager leurs meilleures idées.<br/>
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De plus, les gens sont adaptatifs. Nous pouvons tous être des résistants dans une situation et des initiateurs de changement dans une autre.<br/>
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===Reformuler la perte en une opportunité de croissance===
Les leaders se concentrent sur l'avenir, les employés sur le passé. Nous souffrons tous de [https://en.wikipedia.org/wiki/Loss_aversion l'aversion à la perte] - nous préférons éviter les pertes plutôt que d'acquérir un gain équivalent.<br/>
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Les changements organisationnels entraînent souvent différents types de pertes.<br/>
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Faites preuve d'empathie pour comprendre la perte perçue. Mettez-vous à la place des membres de votre équipe. Voyez ce qui est en jeu pour eux.<br/>
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Le changement prévu entraînera-t-il la perte du statut ? Les gens peuvent-ils devenir obsolètes (perte de compétence) ? Craignent-ils de perdre un récit identitaire qui les rend fiers ?<br/>
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Reformulez la perte en une opportunité de croissance. Ne vous concentrez pas uniquement sur les avantages pour l'ensemble de l'organisation. L'une des méthodes les plus gratifiantes que nous utilisons pour accompagner nos clients est de transformer une perte liée au changement en une victoire.<br/>
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===Tirer parti des éléments positifs===
La plupart des entreprises, des écoles et des familles fonctionnent selon une règle non écrite. Elles se concentrent sur la réparation de ce qui est cassé et laissent les forces prendre soin d'elles-mêmes.<br/>
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Mais, la plupart des organisations ne sont pas cassées - elles n'ont pas besoin d'être réparées.<br/>
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[https://liberationist.org/invite-and-unite-how-to-accelerate-organizational-change/ L'Appreciative Inquiry (AI)] est une approche radicalement affirmative du changement. Elle reconnaît ce qu'il y a de mieux chez les gens plutôt que de les considérer comme des ennemis à vaincre. L'AI s'appuie sur les forces, les réussites et le potentiel passés et présents.<br/>
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En s'appuyant sur les résultats positifs, on augmente la participation et l'engagement. Les gens passent de "ce qui est" à "ce qui peut être". Ils veulent conduire le changement, pas y résister.<br/>
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L'Appreciative Inquiry part du principe que les gens et les organisations ont déjà des choses qui fonctionnent déjà - en tirant parti de ces éléments pour susciter un changement durable.<br/>
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===Adieu la contrainte, bonjour la participation===
Transformez le changement en invitation. Au lieu de punir la résistance, encouragez la participation.<br/>
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Faites en sorte que cela reste un choix pour votre équipe de faire partie d'une initiative de changement. Les événements obligatoires diminuent l'engagement. L'invitation et la participation consentie augmentent l'intérêt.<br/>
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Des méthodes telles que Liberating Structures, l'Appreciative Inquiry ou l'OpenSpace Beta comprennent que les gens intelligents ne veulent pas être forcés de changer.<br/>
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Plutôt que de contraindre les gens, elles transforment le changement en invitation. Les gens peuvent choisir de participer ou non.<br/>
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Le paradoxe est que l'intérêt des gens augmente [https://liberationist.org/autonomy-is-the-best-way-to-reward-your-team/ lorsqu'on leur donne l'autonomie]. Elles veulent devenir des initiateurs du changement. Et s'impliquer par passion, pas par la contrainte.<br/>
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Les gens ne résistent pas au changement proprement dit. Ils résistent à ce qu'on leur dise quoi faire ou à l'absence d'avantages clairs. Reliez vos initiatives à un but plus vaste.<br/>
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Récompensez la participation au lieu de punir la résistance. Rendez le changement facultatif.<br/>
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La résistance est un signal. Ne la mettez pas sous silence - faites attention à ce à quoi votre équipe s'oppose.