Comment vaincre la résistance au changement

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Auteur : Gustavo Razzetti
Source : How to Overcome Resistance to Change
Date : 25/10/2019


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 01/11/2019


Traduction :

Ne punissez pas la résistance, récompensez plutôt la participation.

"Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent quand on essaye de les changer." - Peter Senge

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Image by Feodora/ licensed via AdobeStock

Vaincre la résistance au changement est une priorité cruciale pour les cadres supérieurs. Quand le changement échoue, nous accusons les gens.

Ce modèle mental est tout sauf utile.

L'idée qu'il y a une résistance au changement - et que les dirigeants doivent la surmonter - fait des employés le problème et des managers des héros.

Les gens ne résistent pas au changement proprement dit. Cette croyance provoque des discussions et des problèmes improductifs - nous confondons les objections avec un manque de collaboration.

Et si nous arrêtions de nous concentrer sur la lutte contre la résistance pour encourager la participation à la place ?

Les gens ne résistent pas au changement proprement dit

Nos modèles mentaux sont tellement enracinés qu'on ne s'en rend pas compte.

Entre 50 et 75% des initiatives de changement échouent. Mais accuser la résistance au changement n'est pas une bonne excuse. Comme le soutiennent Beer, Eisenstat et Spector : "la plupart des programmes de changement sont guidés par une théorie du changement qui est fondamentalement erronée".

Pour que le changement prenne, la recherche montre qu'il doit être volontaire et motivé en interne plutôt qu'imposé de l'extérieur.

Cependant, la plupart des approches du changement reposent sur la contrainte ou la manipulation.

Les managers considèrent que la "résistance inhérente au changement" de la part des gens est le problème. Et ils essayent d'"éduquer" les gens ou de changer leurs attitudes.

Ce n'est pas le changement, mais une mauvaise / triste mise en oeuvre à laquelle les gens résistent.

Comme l'expliquent Eric Dent et Susan Galloway Goldberg dans cet article, une mauvaise interprétation et l'arrogance du management ont déformé la résistance au changement. On s'est trompé sur le concept original.

L'accent mis sur l'individu en tant que problème, transforme les employés en coupables.

On attribue à Kurt Lewin la notion de résistance au changement. Le psychologue allemand l'a définie comme un phénomène systémique et non psychologique. Une résistance peut survenir n'importe où dans le système.

Plusieurs auteurs ont déformé sa théorie et ont fait de la résistance une question psychologique. Zander, par exemple, a caractérisé la résistance comme "un comportement destiné à protéger un individu des effets d'un changement réel ou imaginaire"".

Lorsque le changement échoue, les managers accusent les gens.

L'accent mis sur l'individu en tant que problème, transforme les employés en coupables. Toutes les solutions prescrites doivent être mises en oeuvre par le manager. C'est leur travail de neutraliser la résistance des gens.

La plupart des auteurs croient que les employés peuvent être manipulés. En retenant des informations ou en laissant entendre de futurs avantages - comme une augmentation de salaire - les entreprises peuvent augmenter l'obéissance.

La résistance au changement est devenue un terme péjoratif. Le fait d'étiqueter les employés comme tel stigmatise les gens. Plutôt que de s'ouvrir, ils résisteront davantage.

Et si nous abordions le changement comme un signal plutôt que comme un problème ?

Plutôt que d'être arrogant, faites preuve d'empathie et mettez-vous à la place de votre équipe. Comprendre ce qui motive la résistance. Au lieu d'accuser les gens, utilisez la résistance comme carburant pour le changement.