Gérer le changement : Différence entre versions

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Par opposition, le changement planifié (PC) est planifié et mené par les leaders dans les organisations. On peut voir à la figure 1 le modèle de changement en trois phases de Kurt Lewin avec une "phase de dé-cristallisation", une "phase de changement" et une "phase de re-cristallisation". (Lewin et Lewin 1950) Lewin explique ces phases comme suit : dé-cristallisation signifie reconnaître la nécessité d'un changement, alors que la phase de changement représente une modification des connaissances, des compétences et des attitudes. Enfin, la phase de re-cristallisation s'explique par le processus de normalisation des nouvelles structures.<br/>
 
Par opposition, le changement planifié (PC) est planifié et mené par les leaders dans les organisations. On peut voir à la figure 1 le modèle de changement en trois phases de Kurt Lewin avec une "phase de dé-cristallisation", une "phase de changement" et une "phase de re-cristallisation". (Lewin et Lewin 1950) Lewin explique ces phases comme suit : dé-cristallisation signifie reconnaître la nécessité d'un changement, alors que la phase de changement représente une modification des connaissances, des compétences et des attitudes. Enfin, la phase de re-cristallisation s'explique par le processus de normalisation des nouvelles structures.<br/>
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===Moteurs du changement===
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Certains des moteurs de changement qui forcent les organisations à changer (sinon à disparaître) à l'échelle mondiale, sont énumérés par Mullins :<br/>
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# Conditions économiques incertaines
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# Mondialisation
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# Intervention gouvernementale et intérêts politiques
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# Externalisation et redéfinition du coeur de métier
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# Augmentation de la demande de biens et services de haute qualité et de la satisfaction de la clientèle
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# Fragmentation et répartition du travail entre les personnes, les organisations et les lieux de travail
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# Évolution démographique et exigences de main-d'oeuvre
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# Progrès technologiques
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(Mullins 2010)<br/>
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L'environnement externe devrait être surveillé en permanence par les organisations. L'une des façons d'évaluer les changements est d'appliquer les analyses PESTEL à l'organisation. Le point important est que les analyses PESTEL ne montrent que des changements dans leur environnement externe, mais la capacité à s'adapter à ces changements dépend des capacités des dirigeants et de leurs organisations.  (Mullins 2010)<br/>
 
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Version du 2 novembre 2019 à 15:20

Auteur : Can Turktas (Mathematics of Leadership)
Source : Managing the Change
Date : 07/04/2015


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 25/10/2015 et 02/11/2019


Traduction :

Types de changement

Les organisations peuvent être confrontées à deux types de changement :

Changement émergent

Burns explique le changement émergent comme la réaction de l'organisation à son environnement changeant. Il énumère également certaines caractéristiques du changement émergent, car les processus ouverts, imprévisibles, ne peuvent être planifiés à l'avance et il n'existe pas de règles universelles. (Burns et Scapens 2000).

Changement planifié

Figure 1- Modèle du changement de Kurt Lewin (Association for Project Management 2013)

Kurt_Lewin_s_Change_Model_fr.png

Par opposition, le changement planifié (PC) est planifié et mené par les leaders dans les organisations. On peut voir à la figure 1 le modèle de changement en trois phases de Kurt Lewin avec une "phase de dé-cristallisation", une "phase de changement" et une "phase de re-cristallisation". (Lewin et Lewin 1950) Lewin explique ces phases comme suit : dé-cristallisation signifie reconnaître la nécessité d'un changement, alors que la phase de changement représente une modification des connaissances, des compétences et des attitudes. Enfin, la phase de re-cristallisation s'explique par le processus de normalisation des nouvelles structures.

Moteurs du changement

Certains des moteurs de changement qui forcent les organisations à changer (sinon à disparaître) à l'échelle mondiale, sont énumérés par Mullins :

  1. Conditions économiques incertaines
  2. Mondialisation
  3. Intervention gouvernementale et intérêts politiques
  4. Externalisation et redéfinition du coeur de métier
  5. Augmentation de la demande de biens et services de haute qualité et de la satisfaction de la clientèle
  6. Fragmentation et répartition du travail entre les personnes, les organisations et les lieux de travail
  7. Évolution démographique et exigences de main-d'oeuvre
  8. Progrès technologiques


(Mullins 2010)

L'environnement externe devrait être surveillé en permanence par les organisations. L'une des façons d'évaluer les changements est d'appliquer les analyses PESTEL à l'organisation. Le point important est que les analyses PESTEL ne montrent que des changements dans leur environnement externe, mais la capacité à s'adapter à ces changements dépend des capacités des dirigeants et de leurs organisations. (Mullins 2010)