Gérer le changement : Différence entre versions

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La culture organisationnelle (CO) peut être définie comme une "perception partagée des pratiques de travail organisationnel au sein des groupes de l'organisation" (Van den Berg et Wilderom 2004 : 571). Le cadre de travail important des 7S de McKinsey classe les CO en 7 points : Stratégie, Systèmes et Structures, Savoir-faire (''skills''), Styles de management, Social (''staff'') et Semblables/valeurs partagées (''shared values''). (MCKinsey 2008). Selon McKinsey, le changement dans une organisation peut avoir lieu dans une ou plusieurs parties de la CO. Toutefois, il faut également tenir compte des contextes individuels, car les personnes agissent non seulement comme faisant partie d'une culture organisationnelle, mais aussi comme le reflet de leur propre culture individuelle.<br/>
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Les cultures individuelles seront expliquées par la théorie des dimensions de Hodstede. Les cultures individuelles sont importantes tout en gérant le changement pour deux raisons. Premièrement, l'évitement de l'incertitude (EI) et les dimensions de l'orientation à long terme par rapport à l'orientation à court terme (OLT) influent directement sur la réaction des individus au changement. Hofstede souligne que l'EI exprime le niveau d'inconfort des gens avec l'incertitude et l'ambiguïté qui font partie du "changement" (Hofstede 1984). Deuxièmement, les leaders/dirigeants devraient connaître ces dimensions culturelles pour motiver leurs adeptes plus efficacement, car elles sont cruciales pour soutenir le changement (Mullins 2010).<br/>
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Version du 2 novembre 2019 à 15:46

Auteur : Can Turktas (Mathematics of Leadership)
Source : Managing the Change
Date : 07/04/2015


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 25/10/2015 et 02/11/2019


Traduction :

Dans un "monde en mutation", les organisations connaissent diverses améliorations et évolutions, c'est-à-dire des changements et les bons dirigeants (c'est-à-dire les mathématiciens dans notre concept) doivent gérer efficacement le changement. Il est très important que les dirigeants/leaders comprennent chaque aspect du "changement" pour le gérer. Cet article traitera de la gestion du changement en 5 sous-thèmes, essaiera d'expliquer le changement et discutera de la façon de le gérer.

Effet de la Culture

Les effets du changement sur la culture seront examinés sous 2 types de cultures

Culture organisationnelle

La culture organisationnelle (CO) peut être définie comme une "perception partagée des pratiques de travail organisationnel au sein des groupes de l'organisation" (Van den Berg et Wilderom 2004 : 571). Le cadre de travail important des 7S de McKinsey classe les CO en 7 points : Stratégie, Systèmes et Structures, Savoir-faire (skills), Styles de management, Social (staff) et Semblables/valeurs partagées (shared values). (MCKinsey 2008). Selon McKinsey, le changement dans une organisation peut avoir lieu dans une ou plusieurs parties de la CO. Toutefois, il faut également tenir compte des contextes individuels, car les personnes agissent non seulement comme faisant partie d'une culture organisationnelle, mais aussi comme le reflet de leur propre culture individuelle.

Culture individuelle

Les cultures individuelles seront expliquées par la théorie des dimensions de Hodstede. Les cultures individuelles sont importantes tout en gérant le changement pour deux raisons. Premièrement, l'évitement de l'incertitude (EI) et les dimensions de l'orientation à long terme par rapport à l'orientation à court terme (OLT) influent directement sur la réaction des individus au changement. Hofstede souligne que l'EI exprime le niveau d'inconfort des gens avec l'incertitude et l'ambiguïté qui font partie du "changement" (Hofstede 1984). Deuxièmement, les leaders/dirigeants devraient connaître ces dimensions culturelles pour motiver leurs adeptes plus efficacement, car elles sont cruciales pour soutenir le changement (Mullins 2010).

Types de changement

Les organisations peuvent être confrontées à deux types de changement :

Changement émergent

Burns explique le changement émergent comme la réaction de l'organisation à son environnement changeant. Il énumère également certaines caractéristiques du changement émergent, car les processus ouverts, imprévisibles, ne peuvent être planifiés à l'avance et il n'existe pas de règles universelles. (Burns et Scapens 2000).

Changement planifié

Figure 1- Modèle du changement de Kurt Lewin (Association for Project Management 2013)

Kurt_Lewin_s_Change_Model_fr.png

Par opposition, le changement planifié (PC) est planifié et mené par les leaders dans les organisations. On peut voir à la figure 1 le modèle de changement en trois phases de Kurt Lewin avec une "phase de dé-cristallisation", une "phase de changement" et une "phase de re-cristallisation". (Lewin et Lewin 1950) Lewin explique ces phases comme suit : dé-cristallisation signifie reconnaître la nécessité d'un changement, alors que la phase de changement représente une modification des connaissances, des compétences et des attitudes. Enfin, la phase de re-cristallisation s'explique par le processus de normalisation des nouvelles structures.

Moteurs du changement

Certains des moteurs de changement qui forcent les organisations à changer (sinon à disparaître) à l'échelle mondiale, sont énumérés par Mullins :

  1. Conditions économiques incertaines
  2. Mondialisation
  3. Intervention gouvernementale et intérêts politiques
  4. Externalisation et redéfinition du coeur de métier
  5. Augmentation de la demande de biens et services de haute qualité et de la satisfaction de la clientèle
  6. Fragmentation et répartition du travail entre les personnes, les organisations et les lieux de travail
  7. Évolution démographique et exigences de main-d'oeuvre
  8. Progrès technologiques


(Mullins 2010)

L'environnement externe devrait être surveillé en permanence par les organisations. L'une des façons d'évaluer les changements est d'appliquer les analyses PESTEL à l'organisation. Le point important est que les analyses PESTEL ne montrent que des changements dans leur environnement externe, mais la capacité à s'adapter à ces changements dépend des capacités des dirigeants et de leurs organisations. (Mullins 2010)