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Auteur : Can Turktas (Mathematics of Leadership)<br />
 
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Version actuelle datée du 2 novembre 2019 à 17:05

Auteur : Can Turktas (Mathematics of Leadership)
Source : Managing the Change
Date : 07/04/2015


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 25/10/2015 et 02/11/2019


Traduction :

Dans un "monde en mutation", les organisations connaissent diverses améliorations et évolutions, c'est-à-dire des changements et les bons dirigeants (c'est-à-dire les mathématiciens dans notre concept) doivent gérer efficacement le changement. Il est très important que les dirigeants/leaders comprennent chaque aspect du "changement" pour le gérer. Cet article traitera de la gestion du changement en 5 sous-thèmes, essaiera d'expliquer le changement et discutera de la façon de le gérer.

Effets de la Culture

Les effets du changement sur la culture seront examinés sous 2 types de cultures

Culture organisationnelle

La culture organisationnelle (CO) peut être définie comme une "perception partagée des pratiques de travail organisationnel au sein des groupes de l'organisation" (Van den Berg et Wilderom 2004 : 571). Le cadre de travail important des 7S de McKinsey classe les CO en 7 points : Stratégie, Systèmes et Structures, Savoir-faire (skills), Styles de management, Social (staff) et Semblables/valeurs partagées (shared values). (MCKinsey 2008). Selon McKinsey, le changement dans une organisation peut avoir lieu dans une ou plusieurs parties de la CO. Toutefois, il faut également tenir compte des contextes individuels, car les personnes agissent non seulement comme faisant partie d'une culture organisationnelle, mais aussi comme le reflet de leur propre culture individuelle.

Culture individuelle

Les cultures individuelles seront expliquées par la théorie des dimensions de Hodstede. Les cultures individuelles sont importantes tout en gérant le changement pour deux raisons. Premièrement, l'évitement de l'incertitude (EI) et les dimensions de l'orientation à long terme par rapport à l'orientation à court terme (OLT) influent directement sur la réaction des individus au changement. Hofstede souligne que l'EI exprime le niveau d'inconfort des gens avec l'incertitude et l'ambiguïté qui font partie du "changement" (Hofstede 1984). Deuxièmement, les leaders/dirigeants devraient connaître ces dimensions culturelles pour motiver leurs adeptes plus efficacement, car elles sont cruciales pour soutenir le changement (Mullins 2010).

Types de changement

Les organisations peuvent être confrontées à deux types de changement :

Changement émergent

Burns explique le changement émergent comme la réaction de l'organisation à son environnement changeant. Il énumère également certaines caractéristiques du changement émergent, car les processus ouverts, imprévisibles, ne peuvent être planifiés à l'avance et il n'existe pas de règles universelles. (Burns et Scapens 2000).

Changement planifié

Figure 1- Modèle du changement de Kurt Lewin (Association for Project Management 2013)

Kurt_Lewin_s_Change_Model_fr.png

Par opposition, le changement planifié (PC) est planifié et mené par les leaders dans les organisations. On peut voir à la figure 1 le modèle de changement en trois phases de Kurt Lewin avec une "phase de dé-cristallisation", une "phase de changement" et une "phase de re-cristallisation". (Lewin et Lewin 1950) Lewin explique ces phases comme suit : dé-cristallisation signifie reconnaître la nécessité d'un changement, alors que la phase de changement représente une modification des connaissances, des compétences et des attitudes. Enfin, la phase de re-cristallisation s'explique par le processus de normalisation des nouvelles structures.

Moteurs du changement

Certains des moteurs de changement qui forcent les organisations à changer (sinon à disparaître) à l'échelle mondiale, sont énumérés par Mullins :

  1. Conditions économiques incertaines
  2. Mondialisation
  3. Intervention gouvernementale et intérêts politiques
  4. Externalisation et redéfinition du coeur de métier
  5. Augmentation de la demande de biens et services de haute qualité et de la satisfaction de la clientèle
  6. Fragmentation et répartition du travail entre les personnes, les organisations et les lieux de travail
  7. Évolution démographique et exigences de main-d'oeuvre
  8. Progrès technologiques


(Mullins 2010)

L'environnement externe devrait être surveillé en permanence par les organisations. L'une des façons d'évaluer les changements est d'appliquer les analyses PESTEL à l'organisation. Le point important est que les analyses PESTEL ne montrent que des changements dans leur environnement externe, mais la capacité à s'adapter à ces changements dépend des capacités des dirigeants et de leurs organisations. (Mullins 2010)

Résistance au changement

La résistance au changement est une réaction commune des adeptes qui peut être observée dès le début et tout au long du changement. Mullins souligne 6 raisons de cette résistance. Du point de vue des leaders/dirigeants, la gestion de cette résistance est un élément très important de la gestion du changement.

Perception sélective

La perception sélective peut s'expliquer par la résistance des gens à changer leur point de vue en raison de leurs idées et expériences stéréotypées. Dans l'industrie pétrolière et gazière, cela peut être illustré par la perception que certains environnementalistes ont des compagnies pétrolières. En raison de la mauvaise réputation des compagnies pétrolières, chaque action qu'elles réalisent est perçue comme épouvantable par ces gens (Mullins 2010).

L'habitude

Mullins explique que les habitudes font partie de la nature humaine et souligne les difficultés de changer ces habitudes. Il souligne que même si un changement est en faveur des adeptes, par exemple la réduction du temps de travail, certaines personnes auront du mal à s'adapter à cette nouvelle situation en raison de leurs habitudes (Mullins 2010).

Inconvénient ou perte de liberté

La tendance à la liberté est un comportement humain habituel. Par conséquent, tout changement limitant la liberté d'action augmentera la résistance. La restriction de la liberté peut être interprétée comme un renforcement des mécanismes de contrôle (Mullins 2010).

Implications économiques

Le système de récompense peut augmenter la motivation et les performances des adeptes. Cependant, tout changement menaçant ce système de récompenses et de bonus augmentera l'opposition parmi les adeptes (Mullins 2010).

La peur de l'inconnu

La peur de l'inconnu, qui est aussi l'une des dimensions culturelles de Hodstede, montre la réticence des gens vis-à-vis de l'ambiguïté. Selon Hodstede, certaines cultures réagissent davantage aux changements apportant des incertitudes (Hofstede 2011) qui peuvent être illustrées par Mullins comme l'utilisation de nouvelles technologies ou méthodes de travail (Mullins 2010).

Vidéo : pourquoi les organisations résistent au changement (Big Think 2014)


Gérer le changement

La gestion du changement est un devoir fondamental des dirigeants/leaders. Les leaders doivent avoir une compréhension approfondie du changement en tant que concept et des variations culturelles, des types et des moteurs du changement et, en fin de compte, des résistances qui font partie du "changement". De plus, certaines étapes nécessaires à la gestion du changement sont énumérées par Kotter comme :

  • Créer une atmosphère d'urgence.
  • Gérer le changement avec une vision claire, pratique et motivante.
  • Éliminer les obstacles.
  • Fixer des objectifs à court terme.
  • Rendre le changement cohérent en modifiant la culture.


(Kotter et Cohen 2002)

Références

  • ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT, (2013) KURT LEWIN’S CHANGE MODEL [ONLINE] [8 APRIL 2015]
  • Big Think, (2014) [8 April 2015]
  • Burns, J. and Scapens, R. (2000) ‘Conceptualizing Management Accounting Change: An Institutional Framework’. Management Accounting Research 11 (1), 3-25
  • Hofstede, G. (2011) ‘Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model In Context’. Online Readings in Psychology and Culture 2 (1)
  • Kotter, J. and Cohen, D. (2002) ‘Creative Ways To Empower Action To Change The Organization: Cases In Point’. Journal of Organizational Excellence 22 (1), 73-82
  • Lewin, K. and Lewin, G. (1950) ‘Resolving Social Conflicts’. Marriage and Family Living 12 (1), 32
  • MCKinsey, (2008) Enduring Ideas: The 7-S Framework [7 April 2015]
  • Mullins, L. (2010) Management And Organisational Behaviour. 10th edn. Harlow: Financial Times Prentice Hall
  • van den Berg, P. and Wilderom, C. (2004) ‘Defining, Measuring, And Comparing Organisational Cultures’. Applied Psychology 53 (4), 570-582. [7 April 2015]