La chaîne causale du lean

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Auteur : Michael Ballé
Source : The causal flow of lean
Date : 16/08/2018


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 16/08/2018


Traduction :

Il y a beaucoup d'interprétations du "lean", principalement des personnes centrées sur les aspects qu'elles préfèrent dans le Système de Production de Toyota (TPS), et prétendant que ceci est suffisant pour faire une réelle différence, alors pourquoi se préoccuper de l'ensemble, de l'incompréhensible ensemble ? J'ai représenté la maison TPS traditionnelle comme un modèle causal : la voie logique à suivre, selon le TPS, pour améliorer la satisfaction des clients.

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Je ne prétends pas que ce chemin causal soit vrai ou non, ni les interprétations multiples et la compréhension de chacune des branches. Mais c'est un système...

Le grand mérite à le représenter sous la forme d'un modèle de chaîne causale, c'est que nous pouvons maintenant imaginer des expériences intellectuelles contre-intuitives en supprimant des branches.

Par exemple, que se passe-t-il si je supprime le chemin vers la "confiance mutuelle entre les employés et le management" ? Est-ce que le chemin Satisfaction des employés -> Juste-à-temps -> Jidoka -> Satisfaction des clients continuera à fonctionner ? De quelle manière ? Quels seraient les obstacles ?

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Ou si j'ignore le Juste-à-temps, comme le font de nombreuses entreprises, parce que le flux tiré est trop exigeant à mettre en place...

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Ou le Jidoka, parce que je ne comprends pas le mot...

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Ou au niveau le plus élémentaire, qu'arriverait-il à la Confiance Mutuelle si j'encourage et j'enseigne la résolution de problèmes, de travailler sur le TPM, mais que j'ignore le 5S et que je n'aide pas les équipes à maîtriser leur propre environnement de travail...

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Curieusement, lorsque vous commencez à réfléchir de cette façon, vous pouvez également reconnaître les nombreuses approches simples que les gens essaient dans la vie réelle, ce sur quoi ils se concentrent et ce qu'ils ignorent et gardent pour plus tard, quand "nous serons plus grands".

En outre, le diagramme de causalité n’a pas de dimension temporelle, mais il est très intéressant de voir que les sensei commencent par utiliser le Lean dans des ordres très différents. Par exemple, un sensei m'a personnellement appris à commencer par le flux tiré, un autre par le 5S, et encore un autre par le Jidoka. En règle générale, bien que vous finissiez par explorer tous les aspects du TPS, le lean que vous finissez par obtenir semble très différent selon l’ordre dans lequel vous étudiez et expérimentez les différents éléments du système.

Voici un exercice pour les fans du lean qui sont à la plage cet été : imaginons des versions contre-intuitives du TPS, soit en retirant des branches, soit en en ajoutant (par exemple, où apparaît l'intérêt marqué de Amazon pour les APIs sur ce diagramme de chaîne causale ?).

Ensuite, essayez d'imaginer la chaîne causale de votre propre approche lean et comparez-le au système TPS complet. Je pense que lorsque nous y réfléchissons plus profondément, cela génère de nouvelles prises de conscience à propos de ce qu'est le lean, de son fonctionnement, pourquoi il en est venu à être représenté de cette manière, ainsi qu'à propos de la myriade d'idées fausses, d'interprétations erronées et de déformations que nous en faisons dans notre quête d'une meilleure compréhension.

Dites moi ce que vous avez découvert ?

Si vous êtes curieux d'explorer davantage le système complet en tant que système d'apprentissage, consultez La Stratégie Lean.