La traction est l'indicateur pour les gouverner tous

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Auteur : Ash Maurya
Source : Traction is the One Metric to Rule Them All
Date : 30/06/2017


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 02/01/2018


Traduction :

Quelle est la chose que les investisseurs et les entrepreneurs veulent ?
La réponse est la traction.

Entrez dans le bureau d'investisseurs en leur présentant une courbe en forme de crosse de hockey et vous créerez une réponse Pavlovienne où ils s'assiéront pour essayer de comprendre votre business model (NdT : modèle économique).

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Notez que j'ai même pas étiqueter l'axe des ordonnées dans l'image ci-dessus. C'est pour vous dire la puissance du point d'inflexion illustré par la courbe de la crosse de hockey...

Quand les choses commencent rapidement à se déplacer vers la droite, cela indique que de bonnes choses arrivent, que d'autres personnes que vous, votre équipe et peut-être votre mère se soucient de votre idée. Le problème est que la traction signifie différentes choses pour différentes personnes. Et ça peut aussi être du bricolage.

Pour faire rapide, lequel des 2 graphiques ci-dessous communique le mieux la progression ?

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Vous avez probablement instinctivement choisi le graphique sur la gauche. Mais regardez d'un peu plus près. Ces deux graphiques ont été tracés en utilisant le même ensemble de données !

Le graphique à gauche montre le nombre cumulé d'inscriptions au fil du temps, qui peut rester plat mais ne jamais baisser. Ceci est votre métrique de vanité (NdT : indicateur de complaisance) classique. Le graphique à droite présente les données et les inscriptions par mois, ce qui est un indicateur de progrès plus précis, mais peut-être pas la meilleure histoire que vous souhaitez raconter.

Ce tour de passe-passe graphique avait l'habitude de fonctionner, mais ce n'est plus le cas. Un investisseur plus subtil verra votre jeu. Cela signifie que vous devez améliorer votre jeu et gagner en intelligence.

Qu'est-ce que la Traction ?


La traction est la vitesse à laquelle un business model vient capturer la valeur monétisable de ses utilisateurs.

La bonne métrique de traction doit signaler la croissance du business model. En d'autres termes, la traction est le résultat d'un business model opérationnel.

"Un business model décrit comment une organisation crée, livre et capture la valeur."
- SAUL KAPLAN, L'USINE DU MODÈLE D'INNOVATION

Alors que vous devez créer de la valeur pour les clients avant de pouvoir en capturer (autrement dit, être payé), la capture de valeur est ce qui fait fonctionner le business model, c'est pourquoi j'ai insisté dessus dans la définition de traction.

Cela dit, je tiens à souligner que la valeur monétisable n'est pas la même chose que le revenu. Le revenu est un effet secondaire de la création de valeur et ne s'actionne pas du tout par lui-même. Pour développer votre business model, vous devez découvrir les activités clés de vos utilisateurs qui servent de principaux indicateurs pour les revenus futurs. C'est le concept de la valeur monétisable.

C'est une distinction subtile, mais très importante, à assimiler. Je vais l'illustrer avec une étude de cas.
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Starbucks : le tiers-lieu


Inspiré par la vision d'apporter la tradition du café italien aux États-Unis, Howard Schultz a transformé un simple café restaurant qui a démarré à Seattle en une entreprise en pleine croissance. Comme n'importe quel autre café restaurant, ils vendaient du café. Vous pouvez mesurer la traction en nombre de tasses de café vendues, mais comme le revenu, c'est un effet secondaire et ne s'actionne pas par lui-même. Cela ne vous dit pas comment faire pour que les gens achètent du café. L'idée à l'origine du milliard de dollars a émergé en étudiant quelles activités clés amenaient les gens à venir au Starbucks pour acheter leur café.

Ils ont commencé par remarquer qu'un certain nombre de gens venaient au Starbucks, commandaient un café, et au lieu de partir, sortaient un ordinateur portable et commençaient à travailler. Assez vite, ils étaient rejoints par d'autres pour une réunion. Cela se répétait tout au long de la journée avec plusieurs groupes. C'était à une époque où Starbucks n'était pas encore de lieu de travail si confortable, il n'y avait pas d'oeuvres d'art aux murs, les chaises n'étaient pas confortables, vous deviez payer pour le wifi, et il fallait une clé pour les toilettes.

Même si ce comportement (de ne pas partir après une commande) ait pu ennuyé certains directeurs des chaînes de cafés, les données sur les ventes ont permis à l'entreprise de réaliser que la valeur vie de ces clients était beaucoup plus grande que celle de ces clients normaux qui achetaient simplement un café et partaient. En d'autres termes, le temps passé dans le café était corrélé à l'argent dépensé.

Pour vérifier que cette corrélation était bien réelle, Starbucks a probablement étudié de plus près d'autres établissements tests, avant de mobiliser une campagne massive de changement d'image avec un slogan autour de la création d'un "tiers-lieu entre votre maison et votre bureau". Plutôt que de refuser cette population croissante de freelances, ils les ont invités à venir, lançant ainsi le premier espace de coworking avant même que le terme n'existe. Au fil du temps, ils ont élevés le niveau de leurs établissements avec des canapés plus confortables, des œuvres d'art sur les murs, un wifi gratuit, et oui, ils ont également déverrouillé les toilettes.

Cette idée les a conduit d'une chaîne de cafés en croissance rapide vers une entreprise valant plusieurs milliards. Aujourd'hui, Starbucks ne vend pas seulement du café. Ils servent le petit déjeuner, le déjeuner et le dîner, y compris la bière et le vin dans certains établissements partenaires, doublant ainsi la mise depuis leur idée qui ne consistait pas à juste vendre du café mais à créer un tiers lieu.

Archétypes de business model


Starbucks est un exemple d'entreprise directe avec un acteur : l'utilisateur qui devient un client. Dans ce type de modèle, votre métrique de traction est déterminée par la vitesse à laquelle vous créez des clients et votre indicateur principal est lié à l'activité clé qui le détermine.

Direct

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Il existe deux autres archétypes de business model : à multiples versants (NdT : à multiple faces) et place de marché.

À multiples versants


Facebook est une modèle classique à multiples versants avec des utilisateurs et des clients. Ici aussi, vous n'avez pas besoin de douzaines de points de données pour communiquer sur la traction. Facebook utilise seulement 2 métriques : les utilisateurs actifs quotidiens et le revenu moyen par utilisateur.

Dans ces types de modèles, les utilisateurs représentent un actif dérivé qui est monétisé par vos clients. Dans le cas de Facebook, l'actif dérivé est la donnée utilisateur activée par des visites répétées. Cet actif est monétisé par le biais de la publicité mesurée à l'aide de métriques telles que le CPM (Cost Per Mile, 1000 affichages d'un visuel de l'annonceur), le CPC (NdT : Cost Per Clic, l'incitation au clic) et le CPA (Cost Per Action, l'internaute réalise une action).

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Place de marché


Les places de marché sont un cas particulier des modèles à multiples versants, où vous avez 2 acteurs mais au lieu d'utilisateurs et de clients, vous avez des acheteurs et des vendeurs. Airbnb est un modèle classique de place de marché. Ce modèle est le plus complexe des trois parce que vous devez gérer les deux côtés simultanément. La valeur est uniquement créée pour les acheteurs et les vendeurs lorsqu'ils effectuent une transaction et vous ne pouvez pas vous fier à une métrique intermédiaire telle que le nombre d'annonces. Une place de marché avec beaucoup de stocks mais pas de transactions n'est pas sain.

Airbnb utilise une seule métrique pour communiquer la croissance de son business model, qui est directement liée à la métrique de traction : le nombre de nuits réservées. Si ce nombre augmente et vers la droite, le business model fonctionne.
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Qu'en est-il des autres modèles ?


Vous pouvez extrapoler n'importe quel type de business model en utilisant ces trois archétypes de base. En guise d'exercice, je vous laisse réfléchir à la façon dont vous pourriez catégoriser un modèle d'entreprise logicielle et un modèle d'entreprise à but non lucratif. Vous pouvez laisser votre réponse dans les commentaires ci-dessous.

Prochaines étapes

  • Catégorisez votre business model avec l'un de ces trois archétypes.
  • Identifiez votre métrique de traction.
  • Commencez ensuite à tracer cette métrique chaque semaine pour mesurer les progrès.