Le A3 de Résolution de Problème, ce que c'est... ce que ça n'est pas

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Auteur : Larry Rubrich
Source : "A3 Problem Solving: What it is ... and what it isn't"


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 08/06/2011


Traduction :

Le A3 est un format de papier européen qui est à peu près équivalent à un tabloïd américain de 11 pouces sur 17 pouces . Le format A3 est utilisé comme modèle par Toyota pour trois types de rapports différents :

  • Les propositions
  • Les statuts
  • La résolution de problèmes


Il n'y a aucune "magie" dans les étapes par lesquelles passe l'équipe lorsqu'elle utilise le modèle structuré du A3 de Résolution de problème. Ces étapes sont essentiellement :

  1. Identifier le problème ou le besoin
  2. Comprendre la situation / le statut actuel
  3. Énoncer l'objectif - établir le statut cible
  4. Procéder à l'analyse des causes racines
  5. Brainstormer / déterminer des contre-mesures
  6. Établir un plan de mise en œuvre des contre-mesures
  7. Vérifier les résultats - confirmer les effets
  8. Mettre à jour les standards de travail


Ces étapes respectent le cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA) de Deming , les étapes 1 à 5 concernent le "Plan", l'étape 6 le "Do", l'étape 7 le "Check" et l'étape 8 le "Act".
Sur le modèle du A3, ces étapes sont généralement présentées comme ceci :

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Étonnamment, les étapes et le format ressemblent beaucoup aux modèles créés par certaines sociétés américaines dans les années 1980s et 1990s.
L"entreprise Ford Motor a créé un modèle 8D de Résolution de Problèmes de 8,5 pouces sur 11 pouces :

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Johnson Controls Inc. a créé un Document de Résolution de Problèmes (PSD) qui utilise les deux côtés d'une page de 8,5 pouces sur 11 pouces que l'on plie en deux, mais elle est plus grande qu'un tabloïd déplié.

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Si les entreprises américaines disposaient des modèles et de la connaissance des outils de résolution de problèmes, pourquoi ne savent-elles pas mieux résoudre des problèmes ?

La réponse est que, lorsque la plupart des organisations ont commencé leur mise en œuvre du lean, elles se sont tout de suite emparées des outils du lean. Alors qu'en fait, il y a quatre composantes dans la mise en œuvre du lean : la planification lean, les concepts lean, les outils lean et la culture lean. Ces quatre composantes doivent être mises en œuvre en parallèle. Les outils lean se révèlent inefficaces sans l'apport et le support d'une culture de développement du lean.

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Cet apport de la culture lean est mis en évidence par la façon dont Toyota considérait les problèmes :

- Les problèmes sont considérés comme des opportunités pour améliorer les processus et, finalement, les produits.
- Les personnes affectées à la résolution d'un problème, considèrent cette mission comme l'opportunité d'améliorer leurs compétences en matière de résolution de problèmes. Ils comprennent qu'ils en apprennent davantage et deviennent de meilleur résolveur de problèmes (NDT : Problem Solver) chaque fois qu'ils améliorent le processus.

Chez Toyota, quand il n'y a pas de problème, c'est un problème !
Comparez cela à la façon dont une entreprise américaine typique considère la résolution de problèmes. Nous considérons cela comme un fardeau voire même comme une punition. Nous traitons le sujet simplement pour le rayer de notre liste de tâches à faire.
Le A3 est un modèle structuré et très utile pour la résolution de problèmes. Pour être efficace, ce modèle doit s'appuyer sur une culture lean qui change notre façon de considérer les problèmes. Sinon, le A3 de Résolution de Problème va simplement rejoindre la liste des "programmes du mois".


A propos de l'auteur :
Larry Rubrich est le président de WCM Associates LLC. Pour plus d'informations, visitez le site www.wcmfg.com.