Le Continuum du Conflit

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Auteur : Steve Marshall
Source : The Conflict Continuum
Date : 18/03/2016


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 12/09/2018


Traduction :

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À l'heure actuelle, certains d'entre vous êtes peut-être fatigués du culte de Patrick Lencioni, auteur de nombreux livres de management sur la façon de créer des organisations durables et performantes. Je suppose que mon raisonnement tient la route : c'est parce que ce qu'il dit a du sens ! Il y a tellement de critères quantitatifs dans le monde de l'entreprise pour soutirer encore plus de performance des personnes, des machines et des technologies. Lencioni postule que même les organisations et les entreprises les plus performantes au monde ne fonctionnent qu'à 60% de leur potentiel réel. Les 40% restants se situent du côté qualitatif du revers de la médaille et sont apparemment plus difficiles à mesurer selon les termes traditionnels de l'entreprise, de sorte que la plupart des leaders et dirigeants se concentrent davantage sur l’aspect quantitatif du compte de résultat.


L'institut Gallup

Voici quelque chose d'autre à mâcher pour ces leaders et pour vous. Dans un article précédent du 8 novembre 2014, j'ai mentionné des statistiques tirées de l'enquête menée par l'institut Gallup sur le marché du travail américain sur une période de 15 ans allant de 2000 à 2015. Cela montre que 70% des travailleurs américains ne sont engagés émotionnellement, et ne font un travail qui exploite leur plein potentiel et seulement 30% aiment ou trouvent un but dans ce qu'ils font tous les jours. Vous pensez toujours que vous pouvez obtenir ces 40% de vos employés en pesant de tout votre poids et en leur demandant de travailler plus dur ? Cela semble discutable, n'est-ce pas ?

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Création d'équipes très performantes

Au lieu de cela, pourquoi ne pas déployer des efforts sérieux sur le plan qualitatif de l'ingénierie humaine et créer un véritable travail d'équipe, en commençant par le CoDir ? Une fois que c'est fait et bien fait, les troupes se mettront en place dès qu’elles verront que "Maman et Papa" se concerteront sur une direction et une prise de décision.

Facile à dire ; Plus difficile à faire ?

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Oui et non. Comme pour tout voyage de vie utile, la première étape est la plus importante. En tant que leader, il est essentiel d’avoir votre première équipe à bord. Préparez-vous également à certains départs ; certains ne seront pas à la hauteur, et ce n'est pas grave ; laissez-les partir et trouvez ceux qui le seront. Les cinq qualités les plus essentielles d’une équipe hautement performante sont :

1. Confiance
2. Conflit
3. Engagement
4. Responsabilité
5. Résultats

Le sujet de la confiance peut prendre tout un blog, mais ce sera pour une autre fois. Aujourd'hui, je veux me concentrer sur le deuxième obstacle le plus important à la création d'une équipe performante : le conflit.

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La peur du conflit

Combien d'entre vous ont été élevés dans une famille qui encourageait les conflits pour résoudre les problèmes ? Probablement pas beaucoup d'entre vous ; dans mon travail, je trouve que peu de personnes savent comment s'engager dans un "conflit professionnel". C'est la racine du problème ; la plupart des gens assimilent l'engagement dans un conflit à des hurlements, des cris et des attaques personnelles ; ce que j'appelle le "conflit destructeur". Les deux types de conflit existent, mais vous maîtrisez ça. Voici à quoi cela ressemble dans le graphique ci-dessus : il s’agit d’un continuum et les conflits puissants génèrent une bonne résolution et de bonnes décisions.

Typologie de modes de conflit

Il y a trente ans, Thomas Kilmann a créé un système de mesure de la prédisposition des personnes à résoudre un conflit. Pas de surprise ; cela s'appelle l'Inventaire des Conflits par Thomas Kilmann ou le TKI. Il a postulé que les gens tombent dans l'un des cinq modes de lorsqu'ils résolvent des conflits ; ou, tout au moins, l'un ou plusieurs de ces modes peuvent dominer leur style individuel. À l’aide de 40 questions et d'un algorithme, il a mis au point un graphique à barres qui décrit les modes que les gens choisissent d’abord lorsqu'ils tentent de résoudre un conflit. Le rapport ressemble à celui ci-dessous :

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La première étape est la Compréhension :

Une fois que les gens ont pris conscience des styles de conflit des uns et des autres, et avec la grille de lecture d'un facilitateur, l'engagement d'un travail d'équipe qui soit concret et significatif peut avoir lieu, où les problèmes de l'entreprise peuvent être discutés et résolus en ayant des conflits, pas en les évitant.

La deuxième étape est la suivante :

Créer des règles d’engagement pour l’équipe et des normes de conflit pour guider l’équipe vers un conflit sain. Mais ce sera pour la semaine prochaine. Restez à l'écoute.