Le modèle du changement de Satir

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Auteur : Steven M. Smith
Source : The Satir Change Model
Date : 04/10/2010


Traducteur : Nicolas Mereaux
Date : 11/11/2011


Traduction :

L'amélioration est toujours possible. La conviction est au coeur du système de transformation développé par la psychothérapeute familiale Virginia Satir. Son système aide les personnes à améliorer leurs vies en transformant la manière dont ils se perçoivent et s'expriment.
Un élément du système Satir est le modèle du changement en 5 étapes (voir figure 1) décrivant les effets de chaque étape sur les sentiments, l'intellect, la performance et la physiologie. En utilisant les principes illustrés par ce modèle, vous pouvez améliorer la manière dont vous appréhendez le changement et y aider les autres.

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Figure 1. L'impact sur la performance d'un groupe d'un changement correctement assimilé durant les 5 étapes du modèle du changement de Satir.


Étape 1 : Dernier Status Quo


Le groupe est dans un environnement familier. La courbe de performance est cohérente. Des relations stables donnent aux personnes un sentiment d'appartenance et d'identité. Les membres savent à quoi s'attendre, comment réagir, et comment se comporter.
Des règles implicites et explicites sous-tendent le comportement. Les membres attachent une importance vitale aux règles, même si elles sont néfastes. Par exemple, le chef d'un groupe d'ingénieur a une règle explicite : tous les projets doivent être achevés dans les temps. Lorsque la grippe a interrompu le travail de plusieurs ingénieurs, le chef du groupe l’a compensé en faisant faire des journées de dix heures, sept jours sur sept. Affrontant plusieurs crises au travail et au domicile, les ingénieurs commencèrent à se quereller et le projet s'écroula.
Pour ce groupe, la règle explicite de ce chef à propos des échéances à respecter était leur dernier status quo. Ils ne se réjouissaient pas forcément de la quantité du travail à accomplir, mais ils savaient et comprenaient ce qui était attendu d'eux. L'équipe ressentait la pression de la règle du chef à propos des échéances et compensait en fonction. La pression fonctionne pour les petits problèmes. Avec un problème majeur, tel que la grippe, le groupe ne peut répondre aux attentes du chef et une courbe de dysfonctionnement comportementale apparaît.
Peu de communication est le symptôme d'un groupe dysfonctionnant. Les membres utilisent le rejet de la responsabilité sur autrui ou jouent l'apaisement, ou encore d'autres styles de communication incongrus pour faire face à des sentiments tels que la colère et la culpabilité. Le stress peut conduire à des symptômes physiques comme des maux de têtes ou des douleurs gastro-intestinales créant une augmentation inexplicable de l'absentéisme.
Pris dans une toile de concepts dysfonctionnants, les membres, dont l'opinion compte le plus, sont inconscient du déséquilibre entre le groupe et son environnement. De nouvelles informations et concepts extérieurs au groupe peuvent ouvrir les membres vers la possibilité de l'amélioration.

Étape 2 : Résistance


Le groupe est confronté à un élément extérieur exigeant une réaction. Souvent importé par une petite minorité cherchant le changement, cet élément met face à face les membres, dont l'opinion compte le plus, à un problème crucial.
Un élément extérieur menace la stabilité des structures du pouvoir habituelles. La plupart des membres résistent en rejetant sa validité, évitant le problème ou rejetant la responsabilité de sa cause sur autrui. Ces tactiques de blocages sont accompagnées de réponses physiques inconscientes, tels qu'une respiration difficile et une posture fermée.
La résistance bloque l'ouverture d'esprit et dissimule les désirs mis en lumière par l'élément extérieur. Par exemple, une minorité puissante à l'intérieur du département marketing d'un fabricant d'outils engage un consultant pour faire une étude marketing. Elle découvre une tendance perturbante ; un nombre croissant de clients croient qu'un concurrent fabrique des produits de qualité supérieur à un prix inférieur. Les dirigeants et hauts dirigeants réfutent avec véhémence les résultats et contestent la validité des méthodes de l'étude. Mais après une série de franches discussions avec des clients clés, les hauts dirigeants acceptent les résultats. Ils développent une vision pour propulser la compagnie dans une position de leader du secteur pour la qualité de ses produits et de son service après-vente.
Dans cette étape, les membres ont besoin d'aide pour s'ouvrir, prendre conscience, et dépasser cette réaction au déni, à l'évitement et à la querelle.

Étape 3 : Chaos


Le groupe affronte l'inconnu. Les relations éclatent : de vieilles attentes peuvent devenir caduques, d'anciennes réactions cesser d'être effectives et d'anciens comportements ne plus être possibles.
La perte de l'appartenance et de l'identité déclenchent anxiété et vulnérabilité. A l'occasion, ces sentiments engendrent des désordres nerveux, tels que tremblement, malaises, tics et éruptions cutanées. Les membres peuvent se comporter de manière inhabituelles, régressant vers des règles de survie de l'enfance. Par exemple, une entreprise de fabrication arrête le développement d'un nouveau produit majeur, réduit le nombre d'employés et se réorganise. Beaucoup d'employés restants perdent leur capacité de concentration la plus grande partie de la journée. Recherchant désespérément de nouveaux contacts offrant de l'espoir, les employés recherchent différents emplois. Le rendement et la qualité des produits baissent.
Les responsables de ces groupes chaotiques auraient dû prévoir que la performance dégringolerait durant cette étape. Jusqu'à ce que les membres acceptent cet élément extérieur, les membres ne s'investiront qu'à contrecoeur dans leurs relations les uns avec les autres. Le chaos est la période de la performance erratique reflétant la recherche d'une relation bénéfique avec l'élément extérieur.
Tous les membres durant cette étape ont besoin d'aide pour focaliser leurs sentiments, reconnaître leur peur, et utiliser leurs systèmes de soutien. L'encadrement a besoin d'une aide spécifique pour éviter toute tentative de court-circuiter cette étape avec des solutions magiques. L'étape du chaos est vital au processus de transformation.

Étape 4 : Intégration


Les membres découvrent une idée transformatrice montrant comment l'élément extérieur peut leur être bénéfique. Le groupe devient excité. Une nouvelle relation émerge offrant l'opportunité pour l'identité et l'appartenance. Avec le temps, la performance s'améliore rapidement.
Par exemple, un groupe expérimenté en comptabilité doit s'adapter à un nouveau système informatique. Le groupe résiste à ce nouveau système, craignant que celui-ci ne les transforme en débutants. Mais les membres découvriront finalement qu'une compétence avec ce système utilisé largement par ailleurs augmente leur valeur sur le marché de l'emploi. Croyant que le changement peut amener à des augmentations de salaire ou à des meilleurs postes, les membres commencent une conversion intense vers le nouveau système.
La connaissance des nouvelles possibilités autorise la paternité de nouvelles règles qui engendre des réactions fonctionnelles, des attentes et des comportements. Les membres peuvent se sentir euphoriques et invincibles, l'idée de transformation étant si puissante qu'elle en devient la panacée.
Les membres, à cette étape, ont besoin de plus de soutien qu'à première vue. Ils peuvent devenir frustrés lorsque les choses ne fonctionnent pas correctement du premier coup. Bien que les membres se sentent à l'aise, ils sont également effrayés que n'importe quelle transformation puisse disparaître mystérieusement, les coupant de leurs nouvelles relations et les plongeant à nouveau dans le chaos. Les membres ont besoin d'être rassuré et d'être aidé à trouver de nouvelle méthodes pour surmonter les difficultés.

Étape 5 : Nouveau Status Quo


Si le changement est bien préparé et assimilé, le groupe et son environnement est en meilleur accord et la performance se stabilise à un niveau plus haut qu'au dernier status quo.
Un groupe sain est calme et alerte. Les membres ont une posture plus droite et une respiration plus profonde. Ils se sentent libres d'observer et de communiquer sur ce qui se passe vraiment. Un sens d'accomplissement et de possibilité imprègne l'atmosphère.

A cette étape, les membres continuent d'avoir besoin de se sentir en sécurité afin qu'ils puissent avancer. Tous le monde, responsable et membres, a besoin de s'encourager les uns les autres pour continuer d'explorer les déséquilibres entre le groupe et son environnement afin qu'il y ait moins de résistance au changement.
J'ai observé des groupes, après plusieurs cycles de changement, devenir des organisations apprenantes, ils apprennent à surmonter le changement. Les membres de ces organisations ne se sentent ni menacés ni anxieux de ce type de situations auxquelles ils sont habitués à confronter l'élément extérieur. Au contraire, ces situations les excitent et les stimulent.
Par exemple, un groupe de service client d'un fabricant d'ordinateurs a appris à adapter sa politique de réparations et ses techniques à n'importe quel produit. Supporter un nouveau système informatique était habituellement effrayant pour ce groupe mais plus maintenant. L'encadrement a communiqué et renforcé une vision du support sans difficultés des nouveaux produits. Quelques membres ont influencé le design des fonctionnalités supportées pour les nouveaux produits. D'autres membres planifient et enseignent des sessions de formations.
Tous les membres font des retours pour améliorer le processus.

Post-scriptum : Surmonter le changement


Le modèle du changement élaboré par Virginia Satir décrit les cas de figure qu'elle a vus durant ses thérapies familiales. De mon expérience, les cas qu'elle décrit sont valables pour n'importe quel groupe de personnes confrontées aux changements.
J'utilise ce modèle pour déterminer comment aider un groupe à faire une transformation réussi d'un ancien status quo à un nouveau status quo. Le tableau 1 résume mes suggestions sur comment aider à chaque étape du modèle du changement :

Étape
Description
Comment aider
1
Dernier Status Quo
Encourager les gens à rechercher une information d'amélioration et des concepts en dehors du groupe.
2
Résistance
Aider les gens à s'ouvrir, à prendre conscience et à surmonter la réaction du déni, de l'évitement ou de la querelle.
3
Chaos
Aider à construire un environnement sain permettant aux gens de se concentrer sur leurs sentiments, reconnaître leur peur et utiliser leurs systèmes de soutien. Aider l'encadrement à éviter toute tentative d'interruption à cette étape avec des solutions magiques.
4
Intégration
Offrir du réconfort et aider à trouver de nouvelles méthodes pour surmonter les difficultés.
5
Nouveau Status Quo
Aider les personnes à se sentir en sécurité afin qu'elles puissent avancer.


Tableau 1. Actions à chaque étape qui aideront le groupe à changer plus vite et plus efficacement.
Les actions du tableau 1 aideront les gens à passer le cap. Certaines actions empêcheront et retarderont la capacité de l'organisation à réaliser ces changements profonds. Ces organisations résisteront à l'élément extérieur initiateur du changement. Mais les organisations qui créeront un environnement sécurisé où les gens sont encouragés à se surpasser et à passer le cap, accroîtront leur capacité au changement et seront davatange capables de répondre efficacement à n'importe quel défi qui se trouvera sur leur chemin.

Bibliographie


Virginia Satir, et al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Anticipating Change (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

Remerciements


Un remerciement spécial à Jerry Weinberg et Dani Weinberg pour m'avoir montré les travaux de Virginia Satir, à Jean McLendon pour m'avoir aidé à approfondir ma compréhension du travail de Satir, à David Kiel pour avoir partagé son analyse du modèle du changement, à Naomi Karten pour avoir édité et amélioré cet article, ainsi qu’à ma famille et à mes amis pour m'avoir enseigné le changement et m'avoir supporté pendant mes efforts consacrés à changer.