Les 8 postures du Scrum Master - 6. Le Scrum Master en tant que Manager

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Auteur : Barry Overeem - 100% Scrum Master
Source : The 8 Stances of a Scrum Master - Scrum.org Whitepapers
Date : 09/2016

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 09/10/2016


Traduction :

6. Le Scrum Master en tant que Manager

Ce chapitre parle du Scrum Master en tant que manager. J'y exposerai les différences entre le management et le manager, le management vertical et horizontal, et les responsabilités du Scrum Master en tant que manager.

Qu'est-ce qu'un Manager ?

La définition la plus juste que j'ai trouvée est : "Un manager est un individu qui est responsable d'un certain groupe de tâches, ou d'un certain sous-domaine de l'entreprise."

Certaines citations sympas sur le manager :

  • "Dans les managers, cherchez ceux qui arrivent à ce que des choses soient réalisées par et grâce aux autres. La plus importante chose pour un bon manager est que les personnes de son équipe pensent qu'il/elle est intègre." - Sam Wyly
  • "Un manager assiste ses hommes." - Thomas J. Watson
  • "Peu importe qu'il y ait des managers ou non, chacun doit se sentir responsable du management." - Jurgen Appelo
  • "Bien fait, le management est l'action de servir et soutenir l'excellence qui est en chacun." - Woody Zuill


Management versus Manager

Il y a une différence entre "Management" et "Manager". Le Management est une activité ; le manager est un rôle. Le Management en tant qu'activité sera toujours présent dans les organisations. Autrement dit, les organisations auront toujours des managers menant ces activités. La différence avec les organisations traditionnelles est la manière dont le management est réalisé. Dans les organisations Agile, le management est une activité menée "horizontalement" au contraire de l'approche traditionnelle "verticale" que les organisations utilisent avec des postes de direction spécifiques.

Les organisations qui appliquent le management "vertical" amènent les personnes à rivaliser pour avoir de l'avancement. Les tâches sont affectées. Les managers évaluent la performance. La communication se fait du haut vers le bas. L'objectif est de générer des profits pour les actionnaires. Le management "horizontal" a pour objectif d'enchanter les clients. Gagner de l'argent est un résultat, pas le but de ces activités. Cela suppose de créer un environnement favorable plutôt que de contrôler, de stimuler l'innovation et de se focaliser sur la communication horizontale. (lien)

L'Agilité embrasse le management horizontal

Les organisations qui embrasse l'Agilité mettent en oeuvre un management horizontal. Au sein de ces organisations, les équipes se managent elles-mêmes. Elles prennent leurs propres décisions sur leur travail et gèrent la réalisation. Les membres de l'équipe ont la forte volonté de coopérer et savent que, si chacun n'y parvient pas, l'équipe ne réussira pas. L'équipe partage un but commun à travers les versions, les sprints et les objectifs de l'équipe. Les mots-clés sont confiance, transparence, communication ouverte, collaboration, appropriation, apprentissage et engagement collectif. (Moreira, Mario. Being Agile)

Lorsqu'on compare le management horizontal à une Équipe Scrum, on peut clairement voir que l'équipe est remplie de managers. L'Équipe de Développement gère son travail. Le Product Owner gère la vision du produit, la feuille de route et le retour sur investissement. Le Scrum Master gère le processus et les obstacles qui gênent la capacité d'auto-organisation de l'équipe.

Le Scrum Master en tant que Manager

Donc, oui, dans un contexte Agile, le Scrum Master est aussi un manager. En tant que manager, le Scrum Master est responsable de :

  • gérer les obstacles, éliminer les gaspillages. Enlever les obstacles qui limitent l'efficacité et les progrès de l'Équipe de Développement sur des domaines qui sont au-delà de la portée d'une équipe auto-organisée
  • gérer le processus. Soutenir l'équipe dans l'optimisation de leur processus. Faciliter les équipes. Maintenir les événements Scrum ciblés, utiles et efficaces. S'assurer que les personnes, les équipes et l'organisation tirent les plus grands bénéfices de l'utilisation de Scrum
  • gérer la santé de l'équipe. Créer un environnement sécurisé avec une qualité d'interaction entre les membres de l'équipe, et soutenir l'équipe et ses membre pour qu'ils atteignent leurs objectifs (personnels)
  • gérer les frontières de l'auto-organisation. Un Scrum Master gère les frontières que Scrum met en place pour augmenter l'auto-organisation ; timeboxer pour limiter le risque, se concentrer sur les efforts, la collaboration pluridisciplinaire, livrer les résultats et valider les apprentissages. (lien)
  • gérer la culture. Laisser la place à l'échec. Gérer les changements de culture nécessaires pour donner aux équipes l'opportunité de s'épanouir.

Conclusion

Le management reste une activité importante pour les organisations, et le rôle du manager reste valide et utile. Pourtant, un indicateur essentiel du management dans les organisations Agile est qu'il soit "horizontal", à la place du management "vertical" des organisations traditionnelles. Dans les organisations "horizontales", les équipes se gèrent elles-mêmes. Dans cet environnement, le Scrum Master peut être considéré comme le leader avisé qui engage les personnes sur des objectifs et une vision de l'organisation. En identifiant des activités inutiles, en éliminant le gaspillage, en levant les obstacles, en maximisant l'usage de Scrum, il optimise la valeur du management pour l'organisation.

Et comme Jurgen Appelo le dit : "Le management est trop important pour le laisser aux managers, le management c'est le boulot de tout le monde." (Appelo, Jurgen. #Workout)

P.S. : Gunther Verheyen a réalisé un travail formidable en décrivant le Scrum Master comme un manager (lien). Cela a évidemment été une source d'inspiration pour ce chapitre.