Les dix erreurs les plus courantes dans la mise en place d'un Laboratoire Social

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Auteur : Zaid Hassan
Source : The Ten Most Common Mistakes In Setting Up A Social Lab
Date : 08/07/2015


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 28/02/2021


Traduction :

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1) Utiliser le mot "Labo" comme une marque

C'est peut-être l'erreur la plus courante lors de la mise en place de labos sociaux. Dans certains cas, il s'agit d'une erreur délibérée, dans la mesure où la notion de " labo " est simplement appropriée parce qu'en tant que marque, elle a une certaine renommée ou autorité. Lorsqu'elle est faite délibérément, il s'agit moins d'une erreur que d'un "mensonge tactique", où un programme, un partenariat ou un projet est simplement qualifié de "laboratoire" parce que les gens croient que quelque chose de nouveau et d'innovant est en train de se produire.

Bien que cela soit problématique, en ce sens qu'il est difficile de discerner ce qu'est une "pratique de laboratoire" (en particulier pour les financeurs ou les investisseurs), c'est aussi un bon indice indiquant que l'idée de laboratoires destinés à relever des défis sociaux complexes est en train de se généraliser ou qu'elle a été adoptée.

2) Considérer les labos comme une technique

Le péché originel.

La façon la plus simple d'expliquer celui-ci est de faire l'analogie avec la cuisine. La cuisine est une pratique. Cette pratique comprend notamment les ingrédients, les outils, les techniques, les cuisines, parfois un livre de recettes, et évidemment différents types de cuisines. Ces choses, associées aux personnes qui cuisinent et à celles qui le pratiquent, peuvent être considérées comme une "pratique".

Considérer les labos comme une technique revient à réduire la pratique de la cuisine à la cuisson ou à la friture. Ces techniques font évidemment partie de la cuisine, mais la pratique de la cuisine est bien plus qu'une technique.

Considérer les labos comme une technique est une autre erreur tactique, où quelque chose qui a une valeur stratégique est réduit à une simple tactique.

3) Ne pas savoir quel est le défi que vous voulez relever

Cela peut sembler évident, mais les défis clairement formulés sont rares. Un exemple de défi bien formulé est "comment pouvons-nous réduire de moitié le chômage des 18-21 ans au Royaume-Uni en dix ans ? La raison pour laquelle ce défi est bien formulé est qu'il répond à des préoccupations à la fois stratégiques et tactiques.

La notion de "chômage" est une construction complexe - elle ne signifie plus simplement obtenir un emploi dans une entreprise, de sorte que le choix est sciemment flou. Plus le défi est flou, plus le groupe de population intéressé par la question est large.

D'autre part, les chiffres du défi, l'âge, le temps, l'étendue géographique et la réduction de moitié du taux répondent à des exigences tant tactiques que stratégiques. À partir de cette énoncé, nous pouvons définir les paramètres tactiques du défi - par exemple, de combien de jeunes parlons-nous ? Et nous pouvons également faire appel à la dimension stratégique de la lutte contre un défi aussi crucial.

En fin de compte, un défi bien formulé est à la fois stratégique et tactique. Cela signifie que la partie "tactique" peut changer en fonction de ce que disent les parties prenantes, mais que la "partie stratégique" - par exemple aider les jeunes de 18 à 21 ans - ne doit pas changer.

Trop souvent, les défis au cœur des labos sont si mal formulés qu'il est impossible de dire s'il s'agit d'un immense défi du type coupe du monde ou d'un défi plus petit et plus local. Et sans cette clarification, les spécificités du Labo lui-même vont faire l'objet de discussions et de négociations interminables qui, à leur tour, aboutissent à ce qui pourrait être considéré comme un faux départ.

4) Ne pas disposer du niveau de ressources approprié pour relever votre défi

C'est ce que j'ai appelé le problème de la Coupe du monde. On peut faire l'analogie avec le fait que votre intention est de gagner la Coupe du monde et que vous pensez qu'il est possible d'y parvenir en travaillant dans votre Labo un jour par semaine ou avec un budget de 10 000 dollars. Voilà ce qu'il en est. Il n'y a rien de mal à travailler dans un Labo un jour par semaine avec un budget de 10 000 dollars. C'est juste que le défi sur lequel vous travaillez doit pouvoir être relevé avec ce niveau de ressources. Trop de gens pensent que les Labos ne sont adaptés qu'aux grands défis. En fait, il est parfaitement faisable et raisonnable d'installer un Labo dans une école pour résoudre des défis au niveau d'une école. Cela ne nécessite pas le budget d'une Coupe du monde.

Il est également tout à fait possible, du moins en théorie, de commencer avec très peu de ressources et de gagner la Coupe du monde. Il est juste probable que ce sera un très long parcours. Il s'agit donc de déterminer ce dont vous aurez probablement besoin, d'être réaliste et de trouver une stratégie pour l'obtenir. En d'autres termes, il n'y a rien de mal à commencer petit, il faut simplement vivre dans la réalité.

5) Ne pas avoir de mesure comparative pour votre Labo

L'un des défis les plus fréquents que doivent relever les Labos est de se doter du bon niveau de ressources. La raison la plus fréquente est que les Labos sont souvent décrits en termes de processus ("nous organiserons un atelier pour 100 personnes") mais pas en termes de retour sur investissement (ROI). Donc, si quelqu'un demande "combien coûtera votre Labo" et que vous dites "un million de dollars" et que la réponse est " Ouah, c'est cher", alors il y a clairement une comparaison tacite. C'est cher comparé à quelque chose.

La plupart des Labos ne se donnent pas la peine de fournir une mesure comparative, par exemple, montrant quels sont les résultats des activités habituelles actuelles, ce qu'elles coûtent et quels résultats elles produisent. Ainsi, si les résultats des activités habituelles coûtent des milliards et ne donnent pas de résultats, alors un million de dollars pourrait bien se révéler peu coûteux. La question n'est donc pas de savoir si c'est peu coûteux ou cher, mais quel type d'impact vous pensez pouvoir avoir pour relever ce défi. Il s'agit alors d'établir la légitimité de votre demande, à savoir que pour un million de dollars, vous pouvez contribuer à relever le défi.

En d'autres termes, faites un calcul comparatif du retour sur investissement pour votre Labo - même s'il est approximatif et "au jugé".

6) Ne pas répondre aux critères de la diversité sociale

L'un des principaux bénéfices d'un labo social est la partie "sociale" du labo. Cela nécessite une véritable participation des diverses parties prenantes concernées par le défi. Il existe deux réponses habituelles au défi que représente la mobilisation des diverses parties prenantes.

La première réponse est qu'une équipe homogène (par exemple de concepteurs travaillant pour une seule organisation) mène un processus de consultation. Bien que les processus de consultation puissent être très sophistiqués, ils ne peuvent en aucun cas se substituer à la participation de diverses parties prenantes au sein de l'équipe qui effectue le travail.

La seconde réponse consiste à essayer de recourir à ce que l'on pourrait appeler une "diversité horizontale", c'est-à-dire à réunir différents professionnels "en col blanc". Par exemple, une équipe est constituée de différents professionnels, tels que des économistes, des anthropologues et des psychologues. Il s'agit en fait de "pluridisciplinarité", ce qui n'est pas suffisant pour relever des défis sociaux complexes.

Il faut plutôt constituer une équipe qui se caractérise par une diversité à la fois horizontale et verticale. Bien sûr, il n'existe pas d'équipe parfaite, mais investir une énergie et des ressources réelles pour résoudre ce très difficile problème est la clé pour relever les défis sociaux complexes.

C'est la légitimité de cette équipe qui rend le Labo légitime. Ce que vous voulez, c'est que quelqu'un regarde votre équipe et dise : "Ouah, c'est un groupe impressionnant" - parce qu'il représente une diversité à la fois horizontale et verticale.

7) Le Labo est "détenu" par une organisation

Trop souvent, les Labos sont lancés sous l'impulsion d'un individu ou d'une seule organisation. C'est normal. Le problème, c'est que si cette situation persiste, les degrés de liberté d'expérimentation dans le laboratoire deviennent fonction de ce que l'individu croit être bon ou de la culture de l'organisation propriétaire du laboratoire.

En d'autres termes, si le fait d'avoir un seul "propriétaire" est souvent la situation de départ par défaut des Labos, il est vital que les Labos soient des espaces où les négociations se déroulent. Il est donc essentiel d'inviter d'autres personnes et organisations à devenir copropriétaires du Labo le plus tôt possible. Cela crée les degrés de liberté en termes d'"espace" du Labo pour une culture de l'innovation.

8) Élaborer par maladresse un processus de planification au lieu d'un processus expérimental

L'intérêt d'un Labo social est qu'il s'agit d'une stratégie représentant une réponse expérimentale ou de prototypage à un défi complexe. Nous ne savons pas vraiment ce qui fonctionnera en termes de solutions, c'est pourquoi nous aspirons à essayer un grand nombre de solutions possibles.

En revanche, un processus de planification linéaire, se déroulant sur plusieurs mois ou plusieurs années, tend à privilégier les "gros paris" ou les coups impossibles comme décrocher la lune. L'élaboration de ce type de plans reflète une croyance inhérente selon laquelle nos experts savent comment résoudre un problème - et nous avons simplement besoin de "concevoir, réaliser et évaluer" leurs solutions. Lorsqu'il s'agit de relever des défis sociaux complexes, cette approche, représente une stratégie extrêmement déficiente.

Imaginez un instant un Labo de recherche sur le cancer mettant en œuvre une stratégie unique pour trouver un remède au cancer qui prend cinq ans. Au bout de cinq ans, ils échouent, puis décident d'essayer autre chose. C'est tout à fait possible, mais il est probable que le Labo teste simultanément plusieurs voies prometteuses.

Les processus fondamentaux au cœur des Labos sociaux doivent être de nature itérative et expérimentale. En d'autres termes, le but d'un Labo, comme un Labo de sciences naturelles, est de permettre à un groupe de personnes de faire une série de conjectures "éclairées" sur les solutions possibles.

Trop souvent, les gens ne parviennent pas à abandonner leur croyance en une solution de prédilection ou leur propre analyse et se rabattent simplement sur la planification et la mise en œuvre de leur solution de prédilection.

Ce n'est pas ce que font les laboratoires.

9) La combinaison de plusieurs processus

Contrairement au plan unique et linéaire présenté comme un processus expérimental, la combinaison de processus est à l'opposé. Elle consiste à prendre chaque processus, outil ou technique que vous connaissez et à essayer de les appliquer tous en même temps.

C'est un peu comme si vous alliez faire des courses pour un dîner et que vous deveniez fou. Tout comme un bon repas a un thème, un équilibre et que les différents plats se complètent, la conception d'un Labo est identique. Tout comme en cuisine, le geste d'un amateur est d'essayer de mettre beaucoup d'ingrédients fantaisistes dans un plat - qui finit par ne pas avoir très bon goût. Les grands chefs, quant à eux, peuvent faire de la magie à partir des ingrédients les plus simples - et oui, ils ont aussi la capacité d'utiliser beaucoup, beaucoup d'ingrédients différents pour créer des plats très complexes. Mais comme le sait toute personne qui apprend à cuisiner, il vaut mieux apprendre à marcher avant de courir.

En général, la règle est "moins c'est plus et mieux" (less is more).

10) Considérer le Labo comme un projet pilote

L'un des mythes principaux de notre époque est celui de la mise à l'échelle. Comme la plupart des mythes qui sont largement acceptés à leur époque, il est incontesté, c'est une histoire à laquelle il faut croire, plutôt qu'une idée à interroger.

Le mythe de la mise à l'échelle raconte une histoire simple. Il dit ceci. Si vous voulez avoir un impact réel, vous devez aspirer à être grand. Pour y parvenir, vous devez tenter quelque chose appelé "mise à l'échelle" ou "changer d'échelle". Cela signifie qu'il faut commencer petit et chercher à devenir délibérément grand. C'est le mythe de la mise à l'échelle.

Croire en ce mythe conduit à un tsunami de projets pilotes qui ne vont jamais vraiment nulle part. Au lieu de piloter, une activité qui profite surtout aux personnes qui dirigent les projets pilotes, les Labos devraient être conçus pour l'échelle spécifique au défi.

Ainsi, si votre sujet de préoccupation est une école, concevez dès que possible des prototypes (et non des projets pilotes) qui profitent à vos parties prenantes à une telle échelle. Si votre échelle est mondiale, limitez les coûts unitaires de vos prototypes pour une solution globale, c'est-à-dire concevez un prototype qui peut être déployé à l'échelle.

Il convient également de faire une distinction entre l'échelle et la croissance. Si vous réussissez, votre initiative connaîtra probablement une croissance organique. Mais il est faux de croire que vous allez d'abord résoudre un problème en phase pilote, puis le mettre à l'échelle.

Pourquoi ne pas jeter un coup d'œil à ces réflexions d'un Labo social au Canada qui a réalisé qu'ils étaient tombés dans le "piège du programme" ?