Manifeste Agile, Phases de vie d'une équipe et Gestion de projet

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Auteur : von Dr. Eberhard Huber
Source : Agile Manifesto, Team Phases and Project Management
Date : 11/08/2009


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 05/04/2019


Traduction :

Le Manifeste Agile place le facteur humain au premier plan : "Les individus et les interactions plus que les processus et les outils" est sa première déclaration / revendication. Ici, les personnes au sein des équipes, leurs interactions et leurs relations ont la priorité sur les processus et l'utilisation des outils. L'énoncé met également l'accent sur l'équipe. Mais qu'est-ce qu'une équipe ? Ou plutôt, qu'est-ce qui n'est pas une équipe ?

Par défaut, tous les groupes de travail ou de projet ne forment pas une équipe. Une vision commune, un soutien et une assistance mutuels, un échange continu de savoir-faire, une résolution collective des problèmes, un travail coopératif et la confiance sont les caractéristiques d'une équipe. L'auto-organisation est une autre caractéristique. Une équipe véritablement auto-organisée est capable d'agir de manière autonome au milieu d'une crise et de prendre des décisions pour atteindre les objectifs du projet. Cela nous donne au moins une idée de ce qu'est vraiment une équipe.

Plus captivante encore est la question de savoir comment former une équipe avant la fin d'un projet, à partir d'un groupe hétéroclite de personnes. Les caractéristiques d'une équipe, que nous avons évoquées plus haut, ne peuvent être tenues pour acquises et ne se manifestent pas du jour au lendemain. Elles se développent au cours d'un processus en phases que chaque groupe traverse inévitablement. D'après Tuckman (1), ces phases sont intitulées : Forming, Storming, Norming, Performing et Reforming.

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En raison du caractère unique de chaque membre de l'équipe et des conditions de travail, pourtant, la progression du processus de construction d'une équipe reste assez singulière. Ce n'est jamais pareil, même si c'est le même groupe qui recommence sans cesse le même projet. Ainsi, il est possible qu'un groupe répète une phase - par exemple le storming en raison d'un changement de personne - ou saute une phase juste pour la rattraper plus tard - nous connaissons tous les tensions du storming et nous les redoutons dans la dernière semaine avant l'échéance du projet, n'est-ce pas ? De même, la durée et l'intensité des phases et de l'ensemble du processus de construction d'équipe peuvent être complètement différentes d'un groupe à l'autre. Il se peut même que certains ne parviennent pas à la phase de performing avant la fin du projet.

Ce qui est réellement en cours de négociation à ce moment-là, ce sont les thèmes de "l'adhésion", des "rôles", du "pouvoir" et de la "confiance"(2). De plus, il y a la question de la culture unique d'une équipe qui se développe habituellement. Cette culture distingue une équipe de l'autre (3) et aide la personne membre à s'identifier à l'équipe et à ses objectifs.

Lors de la première phase "Forming", les membres du groupe clarifient le thème "adhésion", c'est-à-dire la question "qui fait partie de cette équipe ?" Ensuite, sur environ un tiers du temps du projet, les membres commenceront à s'intéresser à des sujets tels que les "rôles", les visions et les normes de l'équipe. Chaque équipe doit arriver à sa propre répartition des rôles. Certains rôles, comme celui de chef de projet, sont spécifiés organisationnellement, d'autres sont ouverts. Outre le rôle du Leader, vous trouverez, par exemple, le responsable de la mise en oeuvre (Implementer), le spécialiste (Specialist) ou l'Equipier (Teamworker) (4). Qui va remplir quel rôle pose une question sur les qualités individuelles de chaque membre de l'équipe et de la composition de l'équipe dans son ensemble. Il peut y avoir beaucoup d'agitation jusqu'à ce que chacun ait trouvé son rôle et sa place dans l'équipe. Très souvent, même les rôles formellement définis sont remis en question, ce qui peut entraîner d'intenses "Storming". Certains chefs de projet râlent à propos de toutes ces plaintes continuelles (et oui : ça crée des tracas !), mais en fait, c'est l'achèvement d'une étape très importante dans le processus de construction de l'équipe.

La phase suivante - nota bene : il se peut qu'elle démarre déjà  alors que le "Storming" est toujours en cours ! - est le "Norming" : les membres de l'équipe négocient et se mettent d'accord sur un ensemble de règles et de normes, par exemple, comment l'équipe va-t-elle s'organiser et travailler ensemble ? Comment les décisions sont-elles (vraiment) prises et par qui ? Sans un accord viable sur ces questions, l'équipe ne sera pas en mesure de relever les défis d'un projet exigeant. Mais si la phase se termine avec succès, tout le monde se sent engagé et l'ancien groupe peut même devenir une équipe de haute performance. L'accord sur les rôles et les normes de l'équipe constitue également le terreau sur lequel se développe la culture de l'équipe : certaines équipes développent un penchant pour certains bonbons, d'autres craquent sur les blagues, ou exécutent des rituels qui semblent bizarres ou même bizarres pour des étrangers. La culture d'équipe marque la façon dont se déroule le processus de construction d'une équipe : aussi étrange ou invisible que soit la culture d'une équipe, si vous ne l'avez pas, vous n'avez pas une équipe !

Une fois ces trois étapes franchies, l'équipe entre dans la phase suivante de "Performing". Les problèmes sont résolus, les objectifs atteints, le projet est mené à bien dans les délais et le budget prévus. Les équipiers travaillent ensemble et chacun a le sentiment de contribuer au succès global et, ce faisant, d'y gagner personnellement.

Enfin et surtout, la phase de "Reforming" appelée aussi la phase de "Parting" (Séparation). Si vous avez déjà réalisé un projet au sein d'une très bonne équipe, vous savez ce que cela fait : un mélange d'exaltation et de fierté de ce que vous avez accompli avec un grain de tristesse à la suite de la perte d'une super équipe. Si c'était vraiment bien, l'équipe devrait prendre le temps de fêter ça. C'est beaucoup plus important pour la motivation future des membres de votre équipe que le bonus qu'ils recevront. Si ce n'était pas super, l'équipe a besoin de temps pour réfléchir à ce qui a mal tourné (honnêtement !), et à ce qui devrait être changé.

Alors, si vous avez un "lancement" de votre projet, pourquoi ne pas "prendre votre pied" ? Mais, qu'est-ce que cela a à voir avec la gestion de projet ? La réussite d'un projet repose en grande partie sur une équipe efficace et dédiée à atteindre la cible. En d'autres termes : une équipe de projet doit arriver à la phase de performance. Mais pas un jour ou l'autre : elle doit être performante au plus tard à mi-parcours du plan de projet, faute de quoi il pourrait y avoir des conséquences amères. Encourager le processus de construction d'équipe est souvent une tâche négligée par la direction du projet - souvent par manque de sensibilisation. Les chefs de projet qui savent comment faciliter le processus de construction d'équipe sont beaucoup plus susceptibles de mener à bien un projet. Ils ne laissent pas la dynamique de groupe au hasard, ils prennent des risques !

Dans le cadre du développement Agile de logiciels , l'impératif est de prendre en compte le développement de l'équipe a été reconnu. Scrum, par exemple, assigne cette tâche au Scrum Master. Il est de sa responsabilité de prendre soin et de soutenir l'équipe dans sa traversée des différentes phases. Cette approche ne doit pas se limiter aux projets logiciels Agile, mais doit devenir l'état de l'art de la gestion de projet. Les chefs de projet doivent développer un "sens de l'équipe" ainsi que la capacité et les connaissances nécessaires pour intervenir de manière ciblée et adapter le déroulement du projet au processus dynamique de l'équipe. "L'horloge du modèle de travail en équipe" (Teamuhrwerk®) intègre les phases de l'équipe ainsi que les thèmes et la culture d'équipe mentionnés ci-dessus.

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L'idée de base est de distribuer des petits lots de travail avec des délais courts pendant le premier tiers du projet. Cela fonctionne comme de petits cercles au sein d'une grande équipe ou du cercle du projet. De cette façon, les membres sont encouragés à travailler ensemble et à nouer des relations. Des feedbacks réguliers favorisent la communication et la construction de la confiance, ce qui constitue la base d'une véritable coopération. La clarification systématique des compétences individuelles des membres de l'équipe facilite la répartition des rôles au sein de l'équipe. Les problèmes sont détectés très tôt. Au fur et à mesure que le projet avance, le plan est adapté aux différentes phases de la construction d'une équipe - tout en respectant des limites réalistes, bien entendu. Si l'équipe a besoin de plus de temps pour le "storming" ou le "norming" - qu'il en soit ainsi ! Ils pourront se rattraper plus tard. Mais l'équipe doit-elle sauter ces phases, soyez prudent - ils pourraient se faire rattraper plus tard (une semaine avant la date d'échéance !) Alors, après toutes ces décennies à mettre des procédures techniques au centre de la gestion de projet sans améliorer substantiellement les résultats, pourquoi ne pas enfin prendre en compte le facteur humain et donner une véritable chance aux processus d'équipe ?
Il est temps de remonter vos horloges !

(1) Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.
(2) Antons, Klaus et al. Gruppenprozesse verstehen: Gruppendynamische Forschung und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2 2004
(3) Cleo Becker, Eberhard Huber, Entstehung von Projekt- und Teamkulturen und ihr Einfluss auf den Projekterfolg in: Projekte als Kulturerlebnis, dpunkt.verlag 2009 ISBN 978-3-89864-629-1
(4) Belbin, R. Meredith Team Roles at Work, Oxford, Butterworth-Heinemann 1993