Penser au coût est erroné lorsqu'on évalue les projets de son portefeuille

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Auteur : Johanna Rothman
Source : Why Cost is the Wrong Question for Evaluating Projects in Your Project Portfolio
Date : 14/10/2013


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 16/10/2013


Traduction :

J'ai lu Sayonara Sony: How Industrial, MBA-Style Leadership Killed a Once Great Company, et j'ai été frappé par la façon dont l'entreprise semblait prendre ses décisions : qu'est-ce qui va nous rapporter le plus d'argent maintenant ?

Si vous basez sur l'argent vos décisions concernant le portefeuille de projets - un coût estimatif - vous reproduirez les problèmes qu'a pu rencontrer Sony. C'est pourquoi il est erroné de se poser la question en termes de coût. Vous devez vous poser la question en termes de valeur : "Quelle valeur ce projet va-t-il générer ?".

Ce n'est pas une question concernant le retour sur investissement, qui est une question de prédiction. Vous ne pouvez pas non plus répondre à cette question.

Lorsque vous utilisez la notion de coût pour poser la question "quel projet devrions-nous financer ?", vous pouvez deviner juste. Parce que vous devinez en fonction de ce que vous pensez que le marché va acheter, et non pas en fonction de ce que vous décidez comme étant la bonne stratégie pour votre entreprise. Ça fait une grande différence.
C'est pourquoi vous voulez avoir plusieurs types de projets dans votre portefeuille de projets : des projets pour payer l’électricité, des projets qui rapportent de l'argent, et des projets innovants qui ont le pouvoir de transformer votre organisation. Et le problème est le suivant : dans le logiciel, souvent, vous ne pouvez pas distinguer ces projets entre eux. C'est pourquoi l'agilité ou le lean sont si formidables. On ne vous demande pas d'être capable de le faire.

Si vous appliquez des principes de budgétisation incrémentale, et une approche agile pour votre portefeuille de projets, ainsi qu'une approche agile / lean à vos projets, alors vous pouvez pivoter lorsque c'est nécessaire.
Bien sûr, vous pourriez avoir besoin de faire une hypothèse très grossière et rapide pour estimer l'ordre de grandeur de votre projet. Ce projet est-il plus grand qu'un grille-pain ? est-il plus petit qu'une station spatiale ? vous n'êtes pas en train d'estimer le projet. C'est une hypothèse, un ordre de grandeur de l'estimation. Vous faites ce genre d'hypothèse avec quelques personnes en moins d'une heure. Deux heures maximum.
En ce qui concerne le portefeuille de projets, vous prenez votre décision en vous basant sur la meilleure estimation relative de la valeur du projet pour l'organisation. C'est pourquoi il est très utile d'être en mesure de livrer quelque chose dans un court laps de temps, sous 2 à 6 semaines, parce que les personnes qui travaillent sur le portefeuille de projets voudront à nouveau réévaluer le portefeuille.
Ah, au fait, et l​es ingénieurs de Sony ? ceux qui ont été licenciés lorsque Sony n'a pas pu respecter son engagement de garantir un emploi à vie ? Certains d'entre eux sont allés chez LG. Vous savez, l'entreprise à qui vous avez probablement acheté votre téléviseur écran plat... Ce que je sais, c'est que tous les hôtels dans lesquels je suis passée ont un téléviseur LG. Dans ma maison, j'ai de (petits) téléviseurs LG.
Lorsque vous utilisez le concept de valeur pour prendre des décisions sur votre portefeuille de projets, vous décidez quel est votre projet le plus précieux. Si vous changez d'avis, vous ne virez pas les personnes. Vous changez simplement ce que les personnes font, vous circulez dans le flux de travail de l'équipe. Est-ce plus difficile avec le hardware ? Bien sûr. Est-ce impossible ? Non.
Les personnes veulent de l'autonomie, de la maîtrise, un objectif. C'est ce que dit Dan Pink. Donnez-leur. Dites-leur quel est le projet numéro un. Le projet numéro deux, etc. Dites-leur ceux qui n'ont pas été financés, et pourquoi. Ils vont travailler pour vous, pour que ça se réalise.