Processus génériques de l'Appreciative Inquiry

De Wiki Agile du @GroupeCESI
Aller à : navigation, rechercher

Auteur : The Center For Appreciative Inquiry
Source : Generic Processes of Appreciative Inquiry


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 04/01/2016


Traduction :

Ci-dessous un graphique illustrant les 5 processus fondamentaux de l'Appreciative Inquiry ; souvent dénommé les 5D.
5-generic-ai-processes_fr.png

1. Choisir le positif comme l'orientation de l'exploration (Définition)
Lorsque des individus, équipes ou organisations souhaitent opérer des changements, on emploie généralement le modèle "répare-le". Les gens vont souvent collecter des données, identifier des obstacles, faire des diagnostics OU alors nous pouvons choisir de chercher ce qui marche déjà bien avec les individus, les équipes et les organisations. C'est l'approche Appreciative Inquiry (AI). La différence réside dans les questions posées. "Que pouvons-nous faire pour atténuer la colère et les plaintes des clients ?" est un exemple de question traditionnelle. Dans un processus AI, nous demanderions : "Quand les clients ont-ils été les plus satisfaits de notre service et que pouvons-nous apprendre et appliquer à partir de ces moments de succès ?".
Il est important de définir l'orientation globale de l'exploration (ce que l'entité veut le plus). À cause de notre façon traditionnelle de réfléchir à la résolution des problèmes, il nous est parfois plus facile de d'abord identifier une lacune, question, problème important (ce que nous souhaitons le moins) au lieu de se recentrer sur ce que nous voulons le plus.
2. Explorer des moments exceptionnellement positifs (Découverte, partie 1)
En Appreciative Inquiry, nous utilisons les interviews comme moyen pour évoquer des histoires qui éclairent les forces d'un individu, d'une équipe ou d'une organisation. Quand sommes-nous à notre maximum ? Quelles sont les signes particuliers ? Les histoires positives - au contraire des données, des graphiques, des listes, ... - attisent l'imagination et déclenchent l'enthousiasme de l'individu, de l'équipe ou de l'organisation sur ce qu'il est capable d'accomplir dans l'avenir. De cette manière, nous construisons sur ce qui marche déjà.
Lorsque nous développons des questions positives qui explorent le sujet, il est important d'être conscient du langage utilisé. Le langage de ces questions va déterminer la direction que l'enquête prendra (négative ou positive), et les résultats de l'enquête (négatifs ou positifs). Le faite de simplement poser des questions commence à apporter un changement dans tout système humain, donc soyez attentif à ce que vous demandez.
3. Partager des histoires et identifier des forces de vie (Découverte, partie 2)
L'objectif à cette étape n'est pas de choisir les meilleures histoires, ni même celles qui représentent la norme, mais plutôt de trouver des éléments qui sont communs à tous ces plus grands succès et réalisations. A cette étape, demandez-vous : "quelles sont les plus prometteuses et inspirantes composantes de l'avenir désiré ? Imaginez juste que tous ces moments exceptionnels deviennent la norme dans l'avenir !
Les forces de vie sont des éléments ou des expériences tirés du passé et/ou du présent de l'organisation et qui représentent les forces de l'organisation lorsqu'elle travaille au mieux. Une force de vie peut être un moment unique dans le temps, par exemple une transaction particulière avec le client, ou être de grande portée. Cela peut être toute chose qui contribue aux caractéristiques et expériences les plus importantes et de grande valeur.
4. Créer des images partagées d'un avenir/rêve préféré (Désir)
En continuant sur l'énergie générée précédemment, cette étape demande aux individus de créer un avenir dans lequel les points importants identifiés deviennent une réalité quotidienne. L'individu, l'équipe ou l'organisation va littéralement concevoir et dessiner la structure - que ce soit les ressources, les métiers, les processus, les règles, ... - permettant d'atteindre cet avenir désiré. "... L'aptitude à exprimer une vision sous forme de métaphores ... est une qualité essentielle du leadership" (Capra, 2002). Élaborer une vision ou rêver des processus met en jeu une image visuelle ou textuelle.
Les images visuelles peuvent consister en des dessins, chansons, sketchs, collages, danses, ...
Les images textuelles sont les résultats des images visuelles. Autrement dit, vous traduisez l'image visuelle en image textuelle, nommée Proposition excitante/provocante (parfois appelée Opportunité, Vision partagée ou Rêve). Une proposition excitante tire une passerelle entre le meilleur de "ce qui est" et votre/leur spéculation ou intuition de "ce qui pourrait être". C'est excitant/provoquant dans le sens où cela remet en question le statu quo, les habitudes et les hypothèses, et permet de proposer des possibilités réelles qui représentent des possibilités désirées par l'individu, le groupe ou l'organisation.
5. Innover et improviser des manières de créer cet avenir (Dessiner & Destinée)
Cet étape donne de la chair au squelette qui va prendre vie. Les individus, les membres de l'équipe et/ou de l'organisation innovent et improvisent des manières de créer un avenir préféré en improvisant et développant continuellement des compétences Ai dans la culture. Cela inclut également le fait de reconnaître et célébrer les succès qui font avancer le système vers l'avenir préféré que l'organisation ou le groupe crée ensemble. Pour certaines organisations, cela peut signifier une nouvelle manière de communiquer avec les clients (internes ou externes) ou peut-être de développer un nouveau programme de formation au management, les possibilités sont infinies.
Bibliographie :
Capra, F., The Hidden Connections: Integrating the Biological, Cognitive, and Social Dimensions of Life into a Science of Sustainability, New York: Doubleday, 2002.

Mohr, B. J. & J. M. Watkins, The Essentials of Appreciative Inquiry: A Roadmap for Creating Positive Futures, Waltham, MA: Pegasus Communications, Inc., 2002.
</div>