Qu'est-ce qui justifie un Lean Canvas par rapport à un Business Model Canvas ?

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Auteur : Ash Maurya (@ashmaurya)
Source : Why Lean Canvas vs Business Model Canvas?


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 11/11/2014


Traduction :

On me demande souvent pourquoi j'ai créé une adaptation différente du Business Model Canvas initial de Alex Osterwalder. Dernièrement, cette question est fréquemment revenue, c'est pourquoi j'ai décidé de prendre le temps de décrire le processus de réflexion qui m'a mené à créer le Lean Canvas.

D'abord, un rapide historique.

CHRONOLOGIE



Mai 2009
Mon premier contact avec le Business Model Canvas s'est fait via le livre de Alex Osterwalder : "Business Model Generation". Bien que je trouve le livre magnifiquement illustré, j'ai d'abord rejeté l'approche canevas car "trop simpliste". Beaucoup d'exemples du livre illustrent des business models (NdT : modèles économiques) de sociétés bien connues comme Apple et Skype, mais après qu'elles aient réussi. J'étais plus intéressé par l'apprentissage qui les avait mené jusque là.
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Juin 2009

Je suis resté sur cette position jusqu'à ce que je vois une variante de mon collègue entrepreneur Rob Fitzpatrick (Startup Toolkit) qui incorporait les fiches de Steve Blank tirées de son livre "Les Quatre Etapes vers l'Epiphanie", j'ai alors considéré plus sérieusement le canevas. J'avais moi-même utilisé les fiches de Steve Blank et j'avais eu à coeur de les tenir à jour. L'idée de capturer des hypothèses d'un business model sur une seule page semblait remarquable. J'ai modélisé mes produits existants de l'époque en utilisant les deux canevas, c'est ce qui m'a incité à bricoler le mien, et c'est ce que je vais décrire ci-dessous.

Août 2009
Je partage mon adaptation (Lean Canvas) en publiant un billet que j'ai intitulé : "Comment je documente les Hypothèses de mon Business Model". Ce billet est rapidement devenu l'un de mes billets les plus consultés. J'ai commencé à utiliser et tester le Lean Canvas avec d'autres startups lors de mes ateliers et j'ai été particulièrement encouragé par sa capacité à permettre d'énormes apprentissages plutôt que des conversations d'ascenseur (NdT : elevator pitch).
Septembre 2009
J'ai sollicité l'aide d'autres entrepreneurs pour commencer à construire une version en ligne du Lean Canvas avec l'objectif initial de faciliter encore plus ces conversations d'apprentissage lors de mes ateliers, puis de le partager avec tout le monde.
Février 2010
Le Lean Canvas est également devenu un élément essentiel de la méthode décrite dans mon livre : Running Lean, d'abord auto-publié sous la forme d'un ebook en Février 2010, et actuellement réédité chez O'Reilly depuis Mars 2012.
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OBJECTIFS DE CONCEPTION



Mon objectif principal avec le Lean Canvas était de le rendre aussi actionnable que possible, tout en restant ciblé sur l'entrepreneur. La métaphore que j'avais à l'esprit était celle d'un plan tactique émergent qui guide l'entrepreneur lorsqu'il navigue de l'idéation (NdT : génèse des idées) à la construction d'une startup réussie.

Je travaillais déjà avec les principes du Lean Startup qui ont une grande influence sur la conception.

  • "Les startups opèrent dans des conditions d'incertitude extrême." - Eric Ries


Mon approche pour rendre le canevas actionnable a été de capturer ce qui était le plus incertain, ou plus exactement, ce qui était le plus risqué.

  • "Incertitude : L'absence de certitude en matière de concurrence, à savoir, l'existence de plus d'une possibilité.
  • Risque : 'Un état d'incertitude où certaines possibilités impliquent une perte, une catastrophe, ou tout autre résultat indésirable." - Douglas Hubbard


J'avais trouvé que les Business Model Canvas que j'avais créés en Août 2009 comportaient des lacunes sur des choses que je considérais comme étant très risquées alors que d'autres choses présentes sur le canevas ne présentaient pas autant de risques. Comme le canevas était déjà assez limité en espace, il était important de maximiser le rapport "signal/bruit". Donc j'ai commencé à renégocier les cases du canevas.

VOILA CE QUE J'AI AJOUTE



Problème
La plupart des startups échouent, non pas parce qu'elles ne parviennent pas à construire ce qu'elles avaient prévu de construire, mais parce qu'elles perdent du temps, de l'argent et de l'énergie en construisant le mauvais produit. Je considère qu'un facteur déterminant de cet échec est un manque de bonne "compréhension du problème" dès le départ.

  • “Un problème bien posé est un problème à moitié résolu.” – Charles Kettering


Voilà pourquoi j'ai choisi de rendre explicite la case "Problème", pour qu'il ne reste pas une forme dérivée de quelque chose d'autre, comme la Proposition de Valeur.
Solution

Une fois que vous comprenez le problème, vous êtes alors dans une meilleure position pour définir une solution possible. Cela dit, j'ai délibérément voulu contraindre les entrepreneurs (en utilisant une petite case sur le canevas) parce que la solution est ce qui nous passionne le plus. Si nous ne nous contrôlons pas, nous tombons souvent amoureux de notre première solution et nous finissons par tourner en rond. Maintenir cette case solution de petite taille permet également de bien rester dans l'esprit du "Produit Minimum Viable" (MVP).

Indicateurs Clés

Les startups se noient souvent dans une mer de chiffres en tentant de mettre de l'ordre dans le chaos de l'incertitude. À un moment donné cependant, il y a seulement quelques actions clés (ou quelques indicateurs) qui entrent en ligne de compte.

  • "Une startup ne peut se concentrer que sur un seul indicateur. Donc, vous devez décider lequel et ignorer tout le reste." Noah Kagan


En quoi est-ce un risque ? L'incapacité à identifier le bon indicateur clé peut être catastrophique, menant à des activités inutiles comme l'optimisation prématurée ou le fait de manquer de ressources tout en courant après le mauvais objectif. Ces indicateurs clés doivent d'abord être centrés autour de vos mesures de valeur, plus tard ils tendront à mesurer vos principaux moteurs de la croissance.
Avantage déloyal

Ceci est un autre nom pour l'avantage concurrentiel ou les obstacles à l'entrée des concurrents que l'on retrouve souvent dans un business plan (NdT : modèle d'affaires). Je suis conscient du fait que peu de startups ont un véritable avantage déloyal le premier jour, ce qui qui signifie que cette case peut rester vide.


  • "Un véritable avantage déloyal est quelque chose qui ne peut être facilement copié ou acheté." – Jason Cohen


Cette case n'a pas pour objectif de vous décourager d'avancer sur votre vision, mais plutôt de vous encourager continuellement à œuvrer à la recherche/construction de votre avantage déloyal. Une fois que la startup aura atteint un certain niveau de succès, il est inévitable que les concurrents et les copieurs entreront sur le marché. Si vous ne disposez pas d'un moyen de défense contre eux, vous vous exposer au risque réel de disparaître à cause de ces concurrents qui vous suivent de trop près.
L'ajout de ces quatre nouvelles cases signifie que je devais en remplacer quatre autres.lean_canvas_what_changed.png

  • “La perfection n'est pas atteinte lorsque vous n'avez plus rien à ajouter, mais lorsque vous n'avez plus rien à enlever.” – Antoine de Saint-Exupery


VOILA CE QUE J'AI ENLEVE



Activités clés et Ressources clés

Je pensais que ces deux cases étaient plutôt d'origine externe (par rapport à l'entrepreneur) c'est-à-dire qu'elles aidaient les gens de l'extérieur à comprendre ce que la startup faisait. Je me suis retrouvé en train de lister des choses comme "Développement de la Clientèle", "Développement de logiciels", "Développeurs", etc., qui ne présentent pas de risques suffisamment élevés pour justifier qu'on les affiche.

J'ai également trouvé une certaine redondance avec les cases que j'ai déjà ajoutées :

  • Je crois que les Activités Clés peuvent et doivent être vraiment dérivées de la case Solution une fois que le MVP a subi certains premiers tests / validation.
  • Construire des produits ne sollicite pas aujourd'hui autant de ressources (physiques) qu'avant. Avec l'arrivée de l'Internet, de l'Open Source, du Cloud computing et de la mondialisation, nous n'avons plus besoin d'autant de ressources pour obtenir un produit sur le marché, ce qui fait que les Ressources Clés sont nettement plus en phase avec l'Avantage Déloyal. Mais alors qu'une Ressource Clé peut constituer un Avantage Déloyal, tous les Avantages Déloyaux ne sont pas des Ressources Clés.


Relation avec les clients

Je suis partisan du fait de démarrer chaque produit (peu importe ce que vous construisez) avec une relation directe avec le client (à travers des entretiens avec les clients ou par l'observation) et ensuite d'identifier le chemin d'accès approprié aux clients compte tenu de votre Solution et des Segments de Clientèle. Ce qui semble mieux capturé par la case existante des Canaux de distribution.

Partenaires clés

Je dois vous avouer que ce fut le plus difficile à retirer et c'est ce qui a généré le plus de discussions. Effectivement, le succès de certains types de produits repose sur l'établissement de bons partenariats clés. Par exemple, construire un réseau mondial de l'énergie solaire, qui repose sur des exigences réglementaires d'énormes fonds propres, réclamerait probablement l'établissement de partenariats clés en premier lieu. Mais je dirais que la plupart des produits ne tombent pas dans cette catégorie.

  • Lorsque vous êtes une startup inconnue avec un produit non testé, chercher à établir des partenariats clés dès le premier jour peut être une forme de gaspillage.


Au fil du temps, les partenaires peuvent devenir critiques pour optimiser votre business model, mais ici le risque n'est pas le manque de partenaires, il relève plutôt d'inefficacités dans la Structure des Coûts et les Canaux de Distribution, ces deux dernières cases conviennent donc le mieux.

AUTRES QUESTIONS



Pourquoi avez-vous choisi d'étendre le Business Model Canvas plutôt que de créer quelque chose de nouveau ?

Même si cela aurait peut-être été plus facile de mettre en page d'une façon différente un nouveau canevas, j'ai choisi de travailler dans les contraintes de mise en page existantes afin d'attribuer ce travail à Alex Osterwalder avec son canevas original. Le fait qu'il ait mis le canevas sous licence "Creative Commons" et ait invité les autres à "Partager & Adapter" a permis cela.

Qui est le public concerné par le Lean Canvas ?

Le Lean Canvas a été conçu pour des entrepreneurs, pas des consultants, ni des clients, ni des conseillers ou investisseurs. Cela dit, l'entrepreneur peut tirer un grand bénéfice en engageant l'ensemble de ces personnes lors de la validation de leur canevas. Pour en savoir plus : "Les différentes visions du monde par les startups".

Quel est le meilleur support pour créer un Lean Canvas ?

Utilisez ce qui est le plus naturel pour vous. Nous avons créé l'outil en ligne dans le seul but de réduire les frottements dans les conversations avec les autres (collaboration), en particulier les conseillers qui ont tendance à être géographiquement éparpillés et occupés. Mais j'ai aussi, plus récemment, commencé à utiliser une version bloc-notes et une version méga-poster que je vais mettre à la disposition des personnes qui pourraient se montrer intéressées. Il y a quelque chose de séduisant à créer un artefact physique (donc pas en ligne) que je peux voir et toucher. Je viens juste de rentrer de Dublin où une équipe a construit une version LEGO du Lean Canvas (je ne plaisante pas). Je ne manquerai pas de partager les détails dès que je le pourrai.

Quelle version dois-je utiliser ? Devrais-je commencer avec le Lean Canvas puis passer au Business Model Canvas ?

Encore une fois, utilisez ce qui est le plus naturel pour vous. Le plus grand bénéfice que vous en tirerez sera de documenter vos hypothèses clés du business model (ainsi que l'apprentissage) dans un format portable que vous pourrez partager et dont vous pourrez discuter avec d'autres personnes que vous-même.

Cela dit, j'ai utilisé le Lean Canvas, avec succès, de l'idéation jusqu'à l'Adaptation au Produit/Marché (et au-delà) avec un certain nombre de startups maintenant. Les risques capturés sur le Lean Canvas ne sont pas seulement des risques précoces, ils se transforment et évoluent tout au long du cycle de vie de la startup.

Pourquoi avez-vous les cases Problème et Proposition Unique de Valeur ? Est-ce que ce n'est pas la même chose ?

La case Problème vise à identifier les problèmes principaux auxquels sont confrontés les clients dans leur environnement tandis que la Proposition Unique de Valeur est la "promesse marketing" que vous faites à ceux qui se situent à l'intersection entre les cases Problème et Solution.

Par exemple, sur un site d'emploi, le problème d'un demandeur d'emploi pourrait être "de se faire remarquer par un éventuel employeur", ce qui pourrait inciter le service d'offres d'emploi à proposer des solutions comme "des modèles professionnels de curriculum vitae", mais la Proposition Unique de Valeur pourrait être "Trouver votre emploi rêvé en moins de 60 jours".

Clayton Christensen exprime également cette distinction très clairement dans ses discours lorsqu'il faut réfléchir en termes de "tâches-à-faire" (problèmes) par rapport à des caractéristiques de marché (Proposition Unique de Valeur).

Où met-on les concurrents sur le Lean Canvas ?

Je suis moins intéressé par lister les concurrents bien connus que nous mentionnons souvent dans nos conversations d'ascenseur avec les investisseurs et plus intéressé par identifier comment les clients répondent à leurs problèmes aujourd'hui (alternatives existantes).
Votre véritable concurrence n'est PAS celle que vous croyez qu'elle est, mais celle que vos clients croient qu'elle est.
Il y a une sous-section "Alternatives Existantes" dans la case Problème qui est destiné à cet effet.
Pourquoi avez-vous une Proposition de Valeur Unique et un Avantage Déloyal ? Est-ce que ce n'est pas la même chose ?

L'objectif d'une Proposition de Valeur Unique est de capter l'attention d'un client alors que la l'objectif d'un Avantage Déloyal est de dissuader les copieurs et les concurrents. Souvent, ce n'est PAS la même chose.
Par exemple, avec Facebook :

  • Proposition Unique de Valeur : "Vous connecter et partager avec les gens de votre vie."
  • Avantage Déloyal : gigantesques effets de bord sur les réseaux.


Pourquoi avez-vous une seule case pour les indicateurs clés ? Est-ce que chaque hypothèse testée ne nécessiterait pas un indicateur pour la mesurer ?
Oui, lorsque vous testez chaque élément du canevas lors d'une expérience, vous devez formuler une hypothèse falsifiable (NdT : non observable) qui vous oblige à identifier un indicateur que vous utiliserez pour mesurer le succès ou l'échec. La case Indicateurs Clés vise à identifier la seule mesure ou l'objectif qui vous dit ce que vous devez faire, à savoir quelles expériences vous devez mener.

Ajouterez-vous un plug-in au Lean Canvas, comme pour le Business Model Canvas ?

Je ne suis pas opposé à l'utilisation d'autres outils, feuilles de calcul, ou même des couches qui aident les entrepreneurs à brainstormer ou explorer les principales cases en profondeur. Par exemple, un prix ou une feuille de calcul d'indicateurs pourraient aider quelqu'un à réfléchir à travers ces concepts. Nous utilisons une forme de couches (dans l'outil en ligne) pour capturer des expériences sur le canevas (en cours).
Cela dit, je suis opposé à exiger ces informations supplémentaires lors de la transmission du core business model. Ce qui m'a particulièrement attiré dans le modèle du canevas, c'est qu'il tienne sur une seule page, qu'il soit rapide à faire, concis et portable. Le problème avec les business plans est qu'ils prennent trop de temps à créer et ne sont pas lus par les autres. Je milite pour créer un canevas initial dans une timebox donnée, puis de redémarrer l'apprentissage à travers les conversations.
Est-ce que le Lean Canvas n'est pas trop orienté-produit ?

S'il doit l'être, le Lean Canvas est fortement "orienté-problème". Tant le canevas que la méthodologie insistent sur la compréhension du problème en tant que première étape indispensable. Quant à l'étiquette "produit", je l'utilise vaguement. Les entrepreneurs sont orientés vers l'action et doivent construire un "produit".
Dans mon post, "Votre produit n'est PAS le produit", je mets au défi les entrepreneurs de définir le "produit" en parlant de construire une solution pour construire un business model qui fonctionne.
Je serais heureux de répondre à d'autres questions dans la partie commentaires de cet article...