Supprimer (ScrumMasters)

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Auteur : Tobias Mayer
Source : Delete (ScrumMasters)
Date : 07/09/2012


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 12/09/2012


Traduction :

Bon, donc ils servent un objectif, en quelque sorte, temporairement. Le concept de leadership, stewardship est merveilleux. Et il ne peut pas, en toute honnêteté, être mis en œuvre par des personnes se faisant appeler "maîtres". Le Servant leadership exige humilité et calme, et non l'agitation que nous voyons dans le ScrumMaster typique, avec sa pléthore d'outils logiciels, feuilles de calcul, graphiques, métriques, post-its et plannings, tentant ainsi de "maîtriser le processus Scrum". C'est incroyable !
Mais il ne s'agit pas seulement du nom ou des activités absurdes qu'on attend des personnes qui tiennent ce rôle. C'est l'idée que des équipes d'ingénieurs de la connaissance aient absolument besoin d'un leader, ou même de quelqu'un pour atténuer les problèmes à leur place. C'est une défaillance. Ils n'ont pas à le faire. Ils ont besoin d'être orienté sur des idées, ils ont besoin de discuter avec le métier, et ils ont besoin d'inspiration. Dans presque toutes les personifications de ScrumMaster que j'ai vues, ces caractéristiques sont absentes de façon flagrante.
Le rôle du ScrumMaster est destiné à "protéger l'équipe". Je prétends que c'est contre-productif pour la santé de l'équipe et de l'organisation. Les travailleurs doivent assumer la responsabilité de leur travail, de leur environnement et de leurs relations avec les autres. Sans cela, nous créons une culture paternaliste. Les vieux dysfonctionnements continueront à se multiplier, et reviendront à chaque fois, jusqu'à ce qu'on constate que "Scrum ne marche pas".

Les ScrumMasters ont tendance à être :

  • des chefs de projet souhaitant trouver une meilleure façon de gérer les projets
  • des hiérarchiques qui cherchent de meilleures façons de gérer les personnes
  • des leaders techniques projetés dans un rôle qu'ils ne comprennent pas
  • les rares individus ayant des compétences en coaching et en conseil


Les trois premiers types ne sont pas utiles, pas même à court terme. Le quatrième type, le coach, a du mérite. Ce type de ScrumMaster est compétent sur la prise de conscience, et peut aider une organisation à voir sa folie, et à prendre des mesures pour changer. Les personnes répondant à ce quatrième type sont malheureusement rares, elles sont l'exception qui confirme la règle. Les plus sages laissent tomber le terme de ScrumMaster, préférant la désignation de coach ou de guide.

Je crois que le concept de ScrumMaster a fait plus de dégâts à notre industrie qu'elle ne l'a aidé à changer. Ça a été un moyen pour les individus et les organisations de prendre en marche le train agile, d'une manière souvent indolore (sans tenir compte des coûts élevés de certification) et de continuer à faire tout ce qu'ils faisaient avant, sauf que maintenant ils utilisent un "outil de suivi Agile", jouent à de futiles jeux de planning poker qui engourdissent l'esprit, et tiennent des réunions quotidiennes. Désolé les gars, c'est ce que je vois.
Si vous êtes ScrumMaster, évaluez la valeur que vous apportez. Essayez de comprendre plus précisément pourquoi vous faites ce que vous faites. Servez-vous vraiment l'objectif d'un changement profond ? Etes-vous en train de secouer le système, ce qui vous rend vulnérable, ou êtes-vous juste en train de mettre un chapeau neuf sympa tout en continuant à respecter le statu quo ? Oui, c'est une question conflictuelle. Nous avons davantage besoin de ce genre de question.