Voir la source de Votre style autoritaire tue l'auto-organisation

[[Category: Pablo Pernot]]
[[Category: Daniel Mezick]]
Auteur : Daniel Mezick ([https://twitter.com/DanielMezick @DanielMezick])<br />
Source : [http://newtechusa.net/agile/your-authoritative-style-kills-self-organization/ Your Authoritative Style Kills Self-Organization]<br />
Date : 17/02/2015<br />
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Traducteur : Pablo Pernot ([https://twitter.com/pablopernot @pablopernot])<br />
Date : 19/02/2015<br />
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Traduction :<br />
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[[Image:daniel-mezick-004.png|daniel-mezick-004.png|link=]]LEÇONS DE COACHING AGILE<br /> <br /> <span style="display: block; text-align: justify">Il est important pour les coachs agiles de comprendre que le coaching agile est un exercice mettant en jeu des dynamiques d'autorité. Contrairement à la croyance populaire, il ne suffit pas au grand chef (celui qui peut signer les gros chèques) de vous permettre de faire les choses.</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Les équipes que vous coachez doivent en fait consentir à ''être'' coachées.</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Répétez : ''consentir à <u>être</u> coachées.''</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Il est important de demander à une équipe son consentement avant de faciliter des réunions. Et il est important de respecter l'éventuelle réponse "Non, merci"... qui pourrait survenir.</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">Toute tentative de coaching sans le consentement de l'équipe va vous mener droit à des dysfonctionnements que vous aurez participés à créer. L'organisation va ainsi passer d'un type de dysfonctionnement à un autre. Et vous êtes un acteur de ce drame. Vous êtes le déclencheur.</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">'''Note :''' dans les leçons précédentes, le lien entre les équipes auto-organisées et une véritable distribution de l'autorité entre et par les membres de l'équipe est expliqué. Si cela n'est pas clair pour vous, [[:Category:Portail_Leçons_de_coaching_agile|reportez vous d'abord aux leçons précédentes]] avant de revenir ici.</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Oui, nous connaissons tous le "Shu-Ha-Ri" popularisé par Alistair Cockburn. L'étape "Shu", celle du débutant, est une excuse classique pour infliger son aide aux équipes. L'idée c'est que "ces équipes sont à l'étape Shu. Elles ne savent rien, elles doivent être guidées. Nous devons leur prescrire leur comportement".</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Vraiment ? Et ça marche sur le long terme ?</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Les équipes sont dans l'étape "Shu" durant un laps de temps assez court. Qu'est ce qui se passe après cela ?</span><br />  Imaginez : Les conditions d'un Agile idéal sont présentes...ces équipes veulent essayer Agile, et décident d'être coaché, accompagné. Jusque là tout va bien.<br /> <br />  Question : Combien de temps allez vous jouer le chef dans leurs processus ? Est-ce utile de tenir ce rôle au delà de deux ou trois semaines ?<br /> <br /> <span style="display: block; text-align: justify">Réponse : "Pas vraiment".</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Voilà pourquoi :</span><br /> 

* <span style="display: block; text-align: justify">'''Vous vous positionnez comme la source unique de vérité''' à propos de l'Agile et comment l'Agile doit être abordé. Or vous ne l'êtes pas.<br /> </span>
* <span style="display: block; text-align: justify">'''Vous interdisez au sein l'organisation l'émergence d'une autonomie''', d'une indépendance autour de l'Agilité. Au lieu de cela, vous dominez le vécu de l'équipe au sujet de l'Agile.</span>
<br /> <span style="display: block; text-align: justify">Revenons maintenant en arrière, et imaginons que les conditions ''typiques'' soient présentes, c'est à dire que les équipes ne consentent ''jamais'' à mettre en oeuvre ces pratiques agiles. De la même façon, elles ne consentiront jamais vraiment à accepter votre "aide".</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Ces observations deviennent aussi vraies :</span><br /> 

* <span style="display: block; text-align: justify">'''Vous êtes un symbole du management.''' Vous représentez le management. Vous faites partie de la "solution" ''créée'' par le management, que les autres éléments de la solution (les développeurs) sont forcés d'accepter. Ils n'ont aucune option, si ce n'est de démissionner. Cela créé quasiment automatiquement un ''dés-''engagement. La raison est simple : votre présence les rend obsolètes. Vous arrivez avec votre mandat et vos pratiques spécifiques.</span>
* <span style="display: block; text-align: justify">'''Vous "infligez" votre aide à des personnes qui ne l'ont jamais demandé.''' En effet vous essayez de les "réparer". Cela ne marche pas. Cela provoque du ressentiment.</span>
* <span style="display: block; text-align: justify">'''Vous êtes porté par le management, et ainsi vous devenez une figure d'autorité.''' L'équipe, ainsi désengagée, avec du ressentiment à votre encontre, va désormais simplement attendre de la personne officiellement en charge, de tout expliquer. Ils vont attendre que vous preniez des décisions qui habituellement leurs reviennent. Impossible pour eux désormais de s'auto-organiser, les conditions pour cela ne sont plus remplies, ils n'ont plus assez d'autorité.</span>
<br /> <span style="display: block; text-align: justify">''Désengagement, aigreur, apathie, c'est exactement l'opposé de ce que l'on attend d'une équipe auto-organisée.''</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Vous comprenez pourquoi ?</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Comment est-ce que vous, le coach agile, vous pouvez vous sortir de ce bourbier ? La solution est très simple :</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">D'abord assurez-vous que les équipes sont désireuses d'appliquer ces pratiques agiles.</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Ensuite, trouvez au sein de l'organisation quelqu'un qui souhaite faire de la facilitation, comme celle que vous menez.</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Enfin, accompagnez intensivement ces nouveaux facilitateurs, ils apprendront en vous voyant faire et en faisant.</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify">Et ainsi, ...''vous pourrez sortir du cadre.''</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">'''Liens associés :'''</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> 

* Essay: Triggered By Process Change ([http://newtechusa.net/agile/triggered-by-process-change/ link])<br />  Essay: The Anxiety Iceberg ([http://newtechusa.net/agile/the-anxiety-iceberg/ link])
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